تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::.
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

در حالی كه گروه‌ها و مدیران برای طراحی آینده شركت‌ها یا سازمان‌های خود به سختی كار می‌كنند، استراتژی‌هایی پیش پا افتاده، محدود، فاقد خلاقیت و اغلب خطرناكی را كه تقریبا محكوم به شكست هستند، برای موفقیت خود برمی‌گزینند. در بیشتر مواقع، تفكر كهنه با ایده‌های دست‌نیافتنی یا محدود عجین شده و دست در دست مسائل سیاسی و ترس آشكار از آینده نامطمئن، باعث می‌شود تا افراد هوشمند و سختكوش، تصمیماتی ضعیف اتخاذ كنند.

تقریبا در تمامی شركت‌ها و سازمان‌ها، همواره با سه موضوع زیر به عنوان موانع كلی تفكر و برنامه‌ریزی نوآورانه مواجه می‌شویم:

1- نیازهای كوتاه‌مدت كه در كسب سود یا كاهش هزینه متجلی بوده و توانایی تفكر بلندمدت را سلب می‌كند.

2- اشتیاق و احساس ایمنی كه در تقلید از رقبا، مانع نوآوری واقعی می‌شود.

3- حفاظت از سرمایه‌گذاری‌ها و هزینه‌های صرف شده‌ای به مثابه اجتناب از سرمایه‌گذاری جدید كه نوعی احساس امنیت یا هاله ایمنی ایجاد كرده و به نابودی خلاقیت می‌انجامد.

نویسنده : سیما مهذب حسینیان - دكترای مدیریت استراتژیك


هفتمین همایش بین المللی مدیران فنی و نگهداری و تعمیرات در تاریخ 16 و 17 شهریور ماه 1390 توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و با همکاری دانشگاه تورنتو کانادا در محل هتل المپیک تهران برگزار خواهد شد.
دکتر زواشکیانی، فارغ التحصیل دکترای نگهداری و تعمیرات از دانشگاه تورنتو کانادا و دبیر این همایش ضمن اعلام این خبر افزود: هفتمین دوره این همایش با تمرکز بر ارایه تجارب صنایع برتر دنیا و متناسب با شرایط صنایع داخلی مانند نفت، گاز و پتروشیمی، تولید، توزیع و انتقال برق،معدن، سیمان و فولاد و کارخانجات صنعتی برگزار خواهد شد. همچنین در این همایش 5 تن از متخصصان برجسته این حوزه ، از جمله رئیس پروژه های مشاوره شرکت معظم ABB در کانادا به ارائه بیش از 10 کارگاه آموزشی و تجارب خود خواهند پرداخت.

جهت کسب اطلاعات بیشتر:

پایگاه اینترنتی www.ipamc.org
تلفن دبیرخانه کنفرانس: 88342904


روابط بین سازمان و تأمین‌كنندگان آن، برای هر سازمانی حیاتی است. تأمین‌كنندگان می‌توانند به طور مستقیم بر عملكرد مالی و سودآوری شركت از طریق فعالیت خرید تاثیر بگذارند و تاثیرات نفوذ آنها در هزینه‌های توسعه محصول، سطح موجودی‌ها، برنامه‌ریزی تولید، میزان تولید، تحویل بهنگام محصول و خدمات خواهد بود. بسیاری از شركت‌های پیشرو متوجه شده‌اند كه سرمایه‌گذاری ارزنده در این زمینه می‌تواند مدیریت ارتباط موثر و كارامد را ایجاد كند. در سال‌های اخیر شركت‌ها سرمایه‌گذاری‌هایی در زمینه نرم‌افزارهای زنجیره تأمین داشته‌اند كه فرایند‌های تأمین را خودكار انجام می‌دهد، زمان تحویل را بهبود می‌بخشد و هزینه‌های كسب‌و‌كار را پایین می‌آورد. در حال حاضر، روند بازار به این شكل است كه شامل افزایش رقابت در سطح جهانی، كوتاه‌تر شدن چرخه حیات محصولات، حركت به سوی برونسپاری فرایندهای كسب‌و‌كار، نیاز به همكاری با سازمان‌هایی برای بهبود مشاركت با تأمین‌كننده‌ها و بررسی روش‌های رو به جلوی كاهش هزینه‌های مرتبط با تأمین‌كنندگان می‌شود.

 

نویسنده : محمدرضا كریمی‌زاده


شاخص نرخ سودآوری: شاخص نرخ سودآوری، از حاصل تقسیم خالص ارزش فعلی طرح بر ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌ها به دست می‌آید. اگر شركتی با مسئله پذیرش یا عدم پذیرش یك طرح روبه‌رو باشد، طرحی قابل قبول است كه شاخص سودآوری آن صفر یا بزرگ‌تر از صفر (مثبت) باشد. شاخص سودآوری صفر یعنی اینكه ارزش فعلی سرمایه‌گذاری برابر با ارزش فعلی بازدهی نقد آتی است، بنابراین بازدهی طرح دقیقا برابر با بازدهی مورد انتظار است. شاخص سودآوری مثبت یعنی ارزش فعلی جریانات نقدی آتی، بزرگ‌‌تر از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری نقدی و چنین براورد می‌شود كه بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار بیشتر است. شاخص سودآوری منفی، هنگامی است كه ارزش فعلی بازدهی‌های آتی از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌های نقدی كمتر شود. یعنی بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار كمتر است. در انتخاب یك طرح سرمایه‌گذاری از میان چند طرح پیشنهادی، طرحی انتخاب می‌شود كه شاخص سودآوری آن بزرگ‌تر باشد. از سوی دیگر مفهوم شاخص سودآوری این است كه به ازای هر یك ریال سرمایه‌گذاری خالص، ارزش فعلی چند ریال است.


بودجه‌بندی سرمایه‌ای، شامل فرایند منظم برنامه‌ریزی برای آن دسته از هزینه‌های سرمایه‌ای است كه بازده آنها از یك سال تجاوز می‌كند و در واقع، هزینه‌كردن وجوه جاری است با پیش‌بینی سود نقدی آینده كه از آن در سطوح مختلف سازمان استفاده می‌شود. بودجه‌بندی سرمایه‌ای، یكی از فرایندهای كاری مهم مدیران است زیرا با سرمایه‌گذاری مبالغ عمده سروكار داشته و هرگونه اشتباهی در این فرایند، منجر به زیان‌هایی عمده می‌شود. این فرایند با پیش‌بینی انواع طرح‌های سرمایه‌گذاری و سپس براورد انواع درامدها و هزینه‌های هر طرح، شروع و با گزینش بهترین طرح و سپس ارزیابی طرح انتخاب شده، خاتمه می‌یابد. بودجه‌بندی سرمایه‌ای نیاز به همكاری گسترده تمامی مدیران سطوح مختلف سازمان و جمع‌آوری اطلاعات فراوان دارد. پس از براورد گردش وجوه نقد، نوبت به استفاده از روش‌های ارزیابی طرح‌های سرمایه‌گذاری شامل دوره بازگشت سرمایه، معكوس دوره بازگشت سرمایه، خالص ارزش فعلی، شاخص سودآوری، نرخ بازده داخلی و نرخ بازده حسابداری می‌رسد. به دلیل عدم قطعیت در براوردهای گردش آتی وجوه نقد، مدیران از روش‌های تحلیل مخاطره كیفی و كمی استفاده می‌كنند. تكنیك شبیه‌سازی و درخت تصمیم‌گیری نیز روش‌هایی موثر برای واردسازی اثرات ابهامات موجود در براورد خالص گردش وجوه نقد مورد استفاده در ارزیابی تصمیمات آینده است.

نویسندگان : سیدمحمدرضا حسینی ، علی خوزین
(اعضای هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علی‌آباد كتول)


اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب.

وقتی دقیق تر می‌نگرید متوجه می‌شوید که اینها بیشتر بهانه هستند. چیزی که سد راه موفقیت مدیران می‌شود بیشتر جنبه شخصی دارد – یعنی تردیدی عمیق در رابطه با عمل کردن بر اساس قضاوت شخصی خودشان. آنها به‌جای انجام آنچه واقعا برای پیشرفت شرکت و ترقی حرفه‌ای خودشان لازم است، مسیر خود را به‌سوی آنچه دیگران ظاهرا از آنها انتظار دارند منحرف می‌کنند. طبق مطالعات سال‌های اخیر، اغلب مدیران با وجود پروژه‌ها و هدف‌هایی که به‌درستی تعریف شده‌اند و به رغم داشتن دانش لازم، به‌خیال اینکه بصیرت و اختیار کافی ندارند وقت و قابلیت تولید خود را به هدر داده‌اند. قدرت ابتکار عمل یکی از مهمترین و ضروری‌ترین خصوصیات هر مدیر موفق است.

در بیشتر موارد آنچه مدیران به‌عنوان تقاضاهای معلوم و معین می‌پذیرند در واقع بسیار محتاطانه انتخاب شده‌اند. اغلب مدیران از آزادی عمل محدودشان شکایت می‌کنند، در حالی که کارفرمایانشان از عدم آمادگی آنها در ربودن موقعیت های مناسب شاکی هستند. مدیران کارآمد واقعی هدفمند هستند، به قضاوت شخصی خود اطمینان دارند و دیدگاه‌های بلندمدت برای تحقق هدف‌های شخصی‌شان که مطابق با اهداف سازمان است، اتخاذ می‌کنند. آنها از چارچوب ادراک خود خارج می‌شوند و کارهایشان را در اختیار می‌گیرند.

به‌طور خلاصه، در بیشتر موارد این خود مدیران هستند که اختیار عمل را از خود می‌گیرند. مدیران با کفایت و موثر تنها به انجام وظایف جداگانه بسنده نمی‌کنند، بلکه دید بسیار وسیع‌تری نسبت به سازمان و همچنین نسبت به حرفه خود دارند. در اینجا راهکارهایی را برای مدیران پیشنهاد می‌کنیم تا بتوانند با بکار گرفتن توانایی‌های بالقوه خود موثر واقع شوند.

 

* نویسنده : تینا اسماعیلی


در موضوع مدیریت ریسك، منابع انسانی دو نقش عمده دار‌د:

1- افراد، منبع ریسك هستند. مثلاً، كسری تعداد كاركنان، انجام نامنظم وظایف محوله، امتناع از پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و یا ترك خدمت یكی از آنها پس از گذراندن یك دوره آموزشی یك‌ساله.

2- افراد در مواجه با مقوله ریسك، نقش بسیار مهمی دارند. مثلاً از هوش و استعداد خود در برخورد با مسائل و مشكلات غیرمنتظره استفاده می‌كنند و یا در جهت عملكرد بهتر سازمان و منفعت‌رسانی به آن، حاضرند انرژی بیشتری صرف كنند. كارمند كلیدی این نوع سازمان، ممكن است نسبت به وظایفی كه انجام می‌دهد بازنگری مجدد كند تا از ایجاد تأخیر در انجام وظایف محوله جلوگیری كند یا یكی از دوستان بااستعداد خود را برای دستیابی به موقعیتی بهتر در كسب‌وكار، تشویق كند. منابع انسانی، عمدتاً شامل كاركنان تمام‌وقت یك سازمان است كه مدیریت و كاركنان زیرمجموعه، اعضای خانواده، كاركنان تمام‌وقت و پاره‌وقت و كاركنان فصلی را شامل می‌شود.

نویسنده : علی رضوانپور


الگوبرداری، یعنی فرایند شناسایی و یادگیری از تجربیات برتر جهانی، ابزاری قدرتمند است كه نقشی بسیار مهم در تلاش برای پیشرفت و بهبود مستمر ایفا می‌كند.

1APQC این دستورالعمل را برای رسیدن به اهداف زیر تدوین كرده و خود را ملزم به پایبندی به آن می‌داند:
* هدایت فعالیت‌های مرتبط با الگوبرداری

* تقویت نگاه حرفه‌ای و افزایش اثربخشی فرایند الگوبرداری

* كمك به اعضا در زمینه پیشگیری از وقوع زیان‌های احتمالی

پایبندی به این دستورالعمل، باعث می‌شود تا الگوبرداری به روشی كارا، اثربخش و اخلاقی انجام پذیرد. مشروع این دستورالعمل كه طی فرایند الگوبرداری باید موردموافقت طرفین قرار گیرد، در ادامه مطلب ارائه شده است.

 

نویسنده : علی ارض‌پیما ، علی صفائیان


در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌كرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد كه تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی كه در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر كدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند كه بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر كرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سركوب كنند. در حالی‌كه تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی كه در آنها تضاد كمتری وجود دارد، در محیط‌های رقابتی با شكست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس هستند كه برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی كمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند كه تصور می‌كنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی‌كه تعارض به مثابه خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان‌های پرتكاپو، پیشرو و موفق است و سروكار داشتن با تعارض به‌طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن، 1380).

نكته اساسی اینجاست كه بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت‌های مدیریتی به‌نحو مطلوب كنترل كنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به‌وجود آورد، كیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افكار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح كند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است كه از رویكرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی كه بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.

 

نویسنده : محمدمهدی مؤمنی


هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت كه به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در 1440 بود و دومی، ظهور تكنولوژی كامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع كرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین كار را در سطحی وسیع‌تر كرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، یادگیری و رهبری را تحت‌تأثیر قرار داد.

در هزاره جدید، سازمان‌ها بویژه آن دسته كه در حوزه تجارت و صنعت فعالیت می‌كنند، در می‌یابند كه آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقیت در زمان حال را تضمین نمی‌كند. آنها بیش از پیش به یادگیری سازمانی و قابلیت‌های آن در نوآوری و خلاقیت، پاسخگویی سریع به محیط غیرقابل پیش‌بینی و تغییرات داخلی برای حفظ بهبودمستمر، توجه می‌كنند.

 

نویسنده : محمدرضا لامعی رامندی


تعداد کل صفحات: 24  |  1  2  3  4  5  6  7  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google