تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌توان به صورت زیر آنها را بیان نمود :

1- تامین نیروی انسانی با حداقل هزینه .

2- پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد .

3- حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان .

4- تامین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به‌گونه‌ایكه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنان و هدفهای سازمان ایجاد گردد .

همانطور كه در تعاریف مدیریت منابع انسانی بیان نمودیم وظایف كلی عبارتند از : جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت . اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی كرد :

1- سازماندهی

1-1- طراحی سازمان

1-2- طراحی شغل

1-3- تجزیه و تحلیل شغل

1-4- طبقه‌بندی مشاغل

 

2- جذب منابع انسانی

2-1- برنامه‌ریزی

2-2- كارمندیابی

2-3- انتخاب

2-4- استخدام

 

3- توسعه و منابع انسانی

3-1- مدیریت عملكرد

3-2- آموزش

 

4- مدیریت پاداش

4-1- حقوق و دستمزد

4-2- ارزشیابی مشاغل

4-3- پاداش

4-4- مزایا

 

5- روابط كاركنان

5-1- روابط صنعتی

52- مشاركت

5-3- ارتباطات

 

6- بهداشت ، ایمنی و رفاه

6-1- بهداشت و ایمنی

6-2- رفاه

 

7- امور اداری استخدام و كاركنان

7-1- چارچوب قانونی و مقررات دولتی

7-2- رویه‌ها و اقدامات استخدام

7-3- سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وظایف مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما همگی آنان تقریبا همین اجزاء را شامل می‌شوند .

در گام آتی نوزده ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را بیان خواهیم نمود ...


مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هاییست كه دارای مبانی ، مفاهیم ، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی ‌كه در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشكیل می‌دهند . با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها ، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند . نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از :

 

1-تجزیه و تحلیل مشاغل

2- طراحی شغل

3- طبقه‌بندی مشاغل

4- ارزشیابی مشاغل

5- برنامه‌ریزی نیروی انسانی

6- كارمندیابی

7- انتخاب

8- انتصاب

9- اجتماعی كردن

10- آموزش كاركنان

11- ارزیابی عملكرد

12- بهداشت و ایمنی

13- بیمه و بازنشستگی

14- رفاه

15- انگیزش ، مشاركت و روابط كاركنان

16- حقوق و دستمزد

17- پاداش

18- جابجایی

19- انضباط

در گام آتی نگاهی سیستمی به مدیریت منابع انسانی خواهیم داشت ...


هیچیك از منابع مطالعه شده در این زمینه ، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم‌پیوسته ترسیم و تشریح نكرده‌اند ؛ یكی از دلایل این واقعیت این است كه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت ، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب یك سیستم امكان‌ناپذیر است .

همانند تقسیم‌بندی رویكردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی ، فعالیت‌های آنرا هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند . به عنوان مثال مبحث انگیزش كاركنان یك فعالیت كاملا نرم است در حالیكه فعالیت حقوق و دستمزد یك فعالیت كاملا سخت است . البته این دسته‌بندی فرضی است چرا كه میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود . به هر حال ، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیك از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی ، می‌توان سیستمی برای آن طراحی كرد كه شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد .

سیستم اطلاعات منابع انسانی

تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد :

1- در بیون )1997( تعاریف زیر آمده است :

1-1- یك سیستم رایانه‌ای تنها برای جمع‌آوری ، ذخیره ، نگهداری ، بازیابی داده‌های موردنیاز یك سازمان از كاركنانش .

1-2- علاوه بر موارد فوق ، برای كمك به برنامه‌ریزی ، امور اداری ، تصمیم‌گیری و كنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود .

1-3- یك سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویكردی یكپارچه برای جمع‌آوری ، ذخیره ، تحلیل و كنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یك سازمان تعریف شود .

2- شرمان ، بوهلندر و اسنل )1998( سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌كنند كه اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد كنترل و تصمیم‌گیری فراهم كند . به گفته آنها طبق یك پیمایشی كه اخیرا انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده در فرایند برای نگهداری اطلاعات كاركنان ، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد ، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است .

3- اسكارپلو و لدوینكا )1988( سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند كه اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد .

تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق ، اشاره به این مطلب دارد كه می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یكی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی كرد .


مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند . این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها ، واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد .

از نظر تاریخی ، مزیت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌نماید تا از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر ، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدینگونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید . تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژی‌ها نقش مهم‌تری ایفا كند . مدیران و كاركنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند . یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود . یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود . تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند ، خلاقیت ، نوآوری و خیال‌پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثربخشی آنان افزایش خواهد یافت .

در گام آتی از مراحل فرایند مدیریت استراتژیك خواهیم گفت ...


فرایند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم نمود :

1- تحلیل وضعیت

2- تدوین استراتژی

3- اجرای استراتژی

4- ارزیابی استراتژی

در این گام ، مراحل فوق را به اختصار توضیح خواهیم داد :

1- تحلیل وضعیت

1-1- اهداف بلندمدت ، ماموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم) ، چشم‌انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم) .

1-2- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان .

1-3- تجزیه و تحلیل محیط خارجی .

2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم . در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پایین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند .

3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت :

3-1- ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها .

3-2- هماهنگ‌سازی مهارت‌ها ، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی .

3-3- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان .

اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیازمند است .

4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها ، استراتژی اجرا شده باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد . ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود :

4-1- بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت .

4-2- مقایسه نتیجه‌های موردانتظار با نتیجه‌های واقعی .

4-3- انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینكه عملكردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده مطابقت دارند .

اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به‌ دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند .


مدیریت ریسك یعنی استفاده از مهارتهای افراد و یا گروهها به منظور حصول اطمینان از شناسایی تمام ریسك‌ها ، اندازه‌گیری و اجرای آنها در پروژه .

هركسی كه با مدیریت پروژه و یا فعالیتهای میانی پروژه‌ها سروكار دارد ، بایستی بداند كه مدیریت ریسك چه كاری می‌تواند انجام دهد .

تلقی افراد از ریسك ، عمدتا تاثیر منفی آن بر زمانبندی و هزینه پروژه است . در غالب اوقات ، ریسك معرف اثر منفی بر پروژه تلقی می‌گردد ؛ در صورتی كه ریسك می‌تواند دریچه‌ای بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و یا تفكر جدید نیز باشد .

در راهنمای پیكره دانش مدیریت پروژه PMBOK ، مدیریت ریسك شامل چهار فرایند به شرح زیر معرفی گردیده است :

1- شناسایی و تعیین ریسك .

2- تجزیه و تحلیل ریسك .

3- واكنش به ریسك .

4- كنترل واكنش به ریسك .

هریك از فرایندهای فوق در مدیریت ریسك دارای مجموعه‌ای از وظایف و مسئولیتها هستند . اجازه دهید با تعریف یك مجموعه از ریسك ، مطلب را آغاز كنیم :

یك مجموعه از ریسك عبارت است از گروه‌بندی رویدادهای ریسك بر حسب نوع و یا پروژه . مفاهیم دیگری در PMBOK به شرح زیر ارایه شده است :

1- رویداد ریسك ؛ رخدادهای گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه .

2- شناسایی ریسك ؛ تعیین ریسك‌های محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهای هریك از آنها .

3- كمی كردن ریسك ؛ ارزیابی ریسك‌ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتایج پروژه .

4- توسعه واكنش به ریسك ؛ عكس‌العمل نسبت به تغییرات ریسك در طول دوره پروژه .

در گام آتی مراحل اساسی در پیاده‌سازی مدیریت ریسك را بیان خواهیم نمود ...


بسیاری از پروژه‌ها كه فرض می‌شود تحت كنترل هستند ، با ریسك به عنوان رخدادی شناخته‌نشده روبرو گردیده و كوشش می‌كنند آن را كنترل كنند . اكثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌كنند ولی با یك تلاش جامع مدیریت ریسك ، رویدادهای ریسك قبل از وقوع شناسایی و كنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود كه در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله كند .

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای امكان مقابله با ریسك به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسك‌های محتمل پروژه اقدام كرد ؛ این كار با دسته‌بندی ساختار كارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امكان‌پذیر است . مثلا : درموقع نیاز به منبعی یا منابعی كه در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر كنترلی در مورد مولفه‌ای كه بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

ممكن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور كند كه البته این سوالها سرآغاز خوبی است كه شما را در مسیر درست هدایت كند . هرچیزی كه به مغز شما خطور می‌كند فهرست كنید ، سپس در مرحله بعد تعیین كنید كه آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسك است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر كرد . اگر ریسك‌ها را مشخص كنید و تصمیم بگیرید كه هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسایی نكرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسك‌های شناسایی شده را كمی كنید ؛ ابتدا ریسك‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسك را تعیین كنید . برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسك‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده كنید :

قریب الوقوع = 85%

بالا = 85%

محتـــــمل = 60%

یامتوسط = 50%

ممــــــكن = 40%

پایین = 15%

غیرمحتـمل = 15%

اكنون احتمال وقوع هر ریسك قابل محاسبه است . راه دیگر ، نسبت دادن درصد وزنی به هریك از ریسك‌هاست . مشكل اصلی این روش آن است كه همواره داده‌های تجربی به اندازه كافی در دسترس نیستند تا این كار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولا افراد باتجربه‌ای مبادرت به این كار می‌كنند كه تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف كسب كرده‌اند ؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

در مرحله بعد به هر ریسك ، یك مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه است ، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یك سناریوی ریسك محسوب شود . در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسك را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود .

بعد از انجام مراحل مدیریت ریسك ، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسك را آغاز كنید . برای این كار بازنگری دوره‌ای ریسك را آغاز كنید كه مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه است .

آغاز اجرای این كار ممكن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یكبار این كار را انجام دهید و ریسك‌ها را شناسایی و به صورت كمی آنها را كنترل كنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسك پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسك‌های پروژه در بالاترین سطح WBS كنید و از اینكه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این كار ، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنیای مخاطرات ریسك زندگی می‌كنیم . باید ریسك‌ها را تحلیل كنیم ؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسك‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی كنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید كه كسی كه از برنامه‌ریزی اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده است !


در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند .

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ، برنامه                                                 (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .

پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .

بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :

یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .

 

تعریف مدیریت پروژه:

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :

مدیریت پروژه بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد .

تعریف برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .
تعریف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد . در واقع كنترل ، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :

1- تعیین وضعیت واقعی پروژه .

2- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .

3- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .

در گام آتی از تاریخچه مدیریت پروژه خواهیم گفت ...


تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛
هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند .

یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .

اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه 1900 میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .

تغییرات سریع تكنولوژیك ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم :

گانت چارت در اوائل دهه 1900 میلادی :

تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار  بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود . یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .

مدیریت پروژه در دهه 1950 و 1960 میلادی :

تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .

یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه 1950 در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن ، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد .

پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند .

1960 :

پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .

1962 :

Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود .

1963 :

معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا .

1963 :

مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت .

1963 :

برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند .

1964 :

برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .

1965 :

وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .

1965 :

در اواسط دهه 1960 میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .

1965 :

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه ، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید .

1966 :

یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید .

1969 :

موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .

در گام آتی از كاركردهای مدیریت پروژه خواهیم گفت ...


همان‌گونه كه در گامهای پیشین بیان‌ كردیم ،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان ، كیفیت و هزینه استوارند .

در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید ،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو ،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود .

مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش كارایی در مدیریت ، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند :

Ø       چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد ؟

Ø       مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟

Ø       چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟

Ø       چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان‌ یافت ؟

Ø       چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بین افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟

Ø       چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخورد كرد ؟

Ø       آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است ؟

Ø       در چه ‌مواقعی و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار می‌گیرد ؟

Ø       برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ باید نمود ؟

Ø       آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یا خیر ؟

در گام آتی از استانداردهای مدیریت پروژه خواهیم گفت ...


تعداد کل صفحات: 24  |  ...  10  11  12  13  14  15  16  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google


ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو