تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است . با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها میتواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .

موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:

1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :

این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

 

2- APM (Association For Project Management) :

این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .

3-  (British Standard) BS6079 :

این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .

4- JPMF  Management Forum) (japanese Project :

این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است .

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود .

در گام آتی حوزه‌های دانش مدیریت پروژه را بیان خواهیم نمود ...


براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :

1- مدیریت یكپارچگی پروژه : توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .

2- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد .

3- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.

4- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد .

5- مدیریت كیفیت پروژه:  توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد .

6- مدیریت تداركات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات  لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات ، مدیریت مدارك تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

7- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشكیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .

8- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .

9- مدیریت ریسك پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه ، برآورد ریسك ، كمی(مقداری) كردن ریسك ، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد .

در گام آتی با قوانین طلایی مدیریت پروژه همراه خواهیم شد ...


این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك ، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .

قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !

اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید ، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید انجام دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند .

قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی ، بسازی !

گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزشببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .

قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !

یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد . بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست ، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌كند ، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .

قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن !

بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه‌ كافی ، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه ، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است .

قانون پنجم : زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن !

بدون زمان‌بندی مناسب ، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند .

قانون ششم : سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهی !

البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان ، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر ، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود !

قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند . این ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند .

قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !

این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیرانموفق خود عامل ایجاد تغییرند .

تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند . به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر ، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید ،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید !

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن !

مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای كار ،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید .

قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش !

پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین ‌جدید بود . روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند .

قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .

راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .

مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را ،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .

درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد ، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون طلایی ، پی‌ریزی شده است .  توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است . در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت ، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود .

در گام آتی از توانمندیهای مدیر پروژه خواهیم گفت ...


دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند . در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده ، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است .

مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست . تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :

1 - رهبری

رهبری (Leadership) و مدیریت  (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است :

Ø    تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .

Ø    همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی .

Ø    ایجادانگیزش : كمك به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .

انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد .

2- ارتباطات

موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .

مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری ، حكمیت و داوری ، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد .

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود .

5- تاثیر بر سازمان

توانایی ‌سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند .

در گام آتی مراحل برنامه‌ریزی و كنترل پروژه را بیان خواهیم نمود ...


مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:

 

1 - تحلیل پروژه

1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه

1-2- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها

1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن

1-4- ترسیم شبكه پروژه

 

2 - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی

2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها

2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها

2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه

2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه

 

3 - زمانبندی پروژه

3-1- زمانبندی شبكه پروژه

3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه

3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی

3-4- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی

 

4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه

4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع

4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه

4-3- تاریخگذاری پروژه

 

5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه

5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-3- تامین منابع اجرایی پروژه

 

6 - اجرای پروژه

6-1- هدایت و اجرای پروژه

 

7 - ارزشیابی و نظارت پروژه

7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها

7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی

7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها

7-4- به‌هنگام كردن پروژه

7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی

 

8 - تصمیم‌گیری مدیریت

8-1- ارزشیابی پیشنهادها

8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی

در گام آتی از هزینه ، زمان و كیفیت در پروژه‌ها سخن خواهیم گفت ...


پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود .

نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان  اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند .

در گام آتی مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها را بیان خواهیم نمود ...


مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :

1- موقتی بودن

2- یكتا بودن

3- تفضیل فزاینده

 

1- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :

هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .

یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟

 

2- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :

اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .

 

3- مشخصه تفصیل فزاینده :

محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .

تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .

به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .

نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .

در گام آتی از چرخه حیات پروژه‌ها خواهیم گفت ...


چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :

1- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .

 

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :

1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .

2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

 

4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

در گام آتی از ویژگیهای اهداف پروژه خواهیم گفت ...


هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :

 

ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن  (Specific)باشد .

اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبانمهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند .

 

ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .

 

ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

 

ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .

 

ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .

 

ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

در گام آتی به دسته‌بندی محدودیتهای پروژه‌ها خواهیم پرداخت ...


برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد .

متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :

محدودیت اول : بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند .

محدودیت دوم : زمان

زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های بههم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .

محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !


محدودیت سوم : افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ،  اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند .

از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت .

محدودیت چهارم : محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند .

محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا همزمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم همپوشانی فعالیت‌ها به كار برد .


محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره
(Force Major)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .

دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت  وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه :

همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی نمود 

در گام آتی از ساختار شكست كار خواهیم گفت ...

 

 

 

 


تعداد کل صفحات: 24  |  ...  11  12  13  14  15  16  17  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google


ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو