تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::.
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

یك تولیدگر دستی از كارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد كه مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یك واحد در یك زمان . برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :

1- وجود نیروی كاری ماهر .

2- وجود سازماندهی بسیار غیرمتمركز . 

3- به كارگیری ابزارآلات ماشینی چندكاره .

4- حجم بسیار پایین تولید .            

از ضعفهای تولید دستی این است كه قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پایین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی كه برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشكل به چشم می‌خورد) . از مشكلات دیگر تولیدكنندگان دستی این است كه معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی كافی هستند كه به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا كه پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است . اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند كه فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شركتهای تولیدكننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شركتهای تولیدكننده ناب ، به ویژه شركتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست كه تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند كه تاكنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شركت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری كرده است .

در گام آتی با تولید انبوه بیشتر آشنا خواهیم شد ...


تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید ، اما این محصولات توسط كارگران غیرماهر ساخته می‌شوند كه ماشین‌آلات گران و تك‌منظوره را هدایت می‌كنند . این محصولات هم‌شكل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند . ازآنجاكه تولید محصول جدید محتاج تغییر كل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . ازین‌رو تولیدكننده انبوه تا جائیكه ممكن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید . در نتیجه محصول ، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای كاری كه برای كاركنان كسالت‌بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد . برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :                                                                                                             

1- نیروی كار : تقسیم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌های با تولید انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .

2- سازماندهی : با استفاده از یك ادغام عمودی كامل ، تولیدكننده انبوه سعی می‌كند كه از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید كند . ولی مشكل ادغام عمودی كامل ، دیوان‌سالاری وسیع است.                        

3- ابزارها : از ابزارآلاتی كه فقط در هر زمان یك وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود كه این كار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد . 

4- محصول : محصولات تنوع اندكی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع كم روند نزولی پیدا می‌كند .

در گامهای آتی و به‌هنگام مقایسه دو روش انبوه و ناب از تولید انبوه بیشتر خواهیم گفت ...


زادگاه تولید ناب در شركت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت ، شركت مذكور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شركت با مشكلاتی از قبیل بازار داخلی كوچك ، نیروی كار ثابت ، فقدان سرمایه كافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود .                                                                                                 

در آن سالها ، ای ‌جی‌تویوتا با مهندس شركت ، تای‌چی‌اوهنو به آمریكا سفر كرده و از شركت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند كه اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از  Muda(اتلاف) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدیدی از تولید كه بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند . یك تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یكدیگر تلفیق كرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :

1-  استفاده از  JIT.                        

2- تاكید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب .                                              

3- پاسخ به نیازهای مشتریان .                                                                  

4- کایزن .                                                                                                

5- سیستم افقی ارتباطات .                                                                        

6- افزایش ادغام وظایف .              

در گام آتی به برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه خواهیم پرداخت ...


در گامهای پیشین از تولید دستی ، انبوه و ناب به همراه ویژگیهاشان سخن گفتیم . در این گام و برای درك بهتر آنچه در این روند تكمیلی متدهای تولیدی می‌گذرد به مقایسه تولید انبوه و تولید ناب می‌پردازیم و پس از ذكر پنج مورد از برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه ، سخنمان پیرامون تولید ناب را با یك نتیجه‌گیری به پایان خواهیم برد ؛ اما تفاوتها :

1- تفاوت در اهداف نهایی

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دو است ؛ تولیدگر انبوه هدف محدودی كه به اندازه كافی خوب بودن  است ، دارد وبه عبارتی دیگر شمار قابل قبول عیبها و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یكسان ، اما اندیشه تولیدكننده ناب بر كمال است ؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها ، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ، تنوع بی پایان محصول .

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاك برای تولید دارند : اول بازدهی و دوم كیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش‌بینی شده تولید و كیفیت عبارت است از محصولاتی كه از كارخانه بیرون آمده‌ است ؛ یعنی پس از آنكه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد . به همین دلیل ، مدیران برای آنكه از جدول زمانی عقب نمانند اجازه می‌دهند تا مونتاژ یك وسیله‌ با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا كند چرا كه عیب آن سپس در محوطه دوباره‌كاری رفع خواهد شد .

اما اوهنو این سیستم را پراز اتلاف(Muda)  می‌دید . به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او این بود كه هیچ‌یك از متخصصینی كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش‌افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌كنند . استدلال او درباره دوباره‌كاری این بود كه وقتی در تولید انبوه برای آنكه خط متوقف نشود كار معیوب را به پیش می‌رانند ، به‌تدریج عیبها بر روی هم انباشته می‌شود و حجم زیادی را تشكیل می‌دهد . از آنجا كه محوطه مجدد‌كاری وجود دارد ، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط كنترل نمی‌شوند ، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می شود ، پیش از آنكه منشا مشكل پیدا شود ؛ بنابراین ، برخلاف كارخانه تولید انبوه كه فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگری این اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلی غیرقابل حل ، كل خط را به‌سرعت متوقف كند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شایان ذكر است كه مشكلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شوند ؛ به این معنا كه هر عیب تعمیر می شود به این امید كه دیگر روی ندهد . اما اوهنو سیستمی برای حل مشكل ایجاد كرد به نام چراهای پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران تولید آموخته می‌شود علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیك پیدا كنند و سپس چاره‌ای بیندیشند تا مشكل موردنظر دیگر رخ ندهد .

 

2- تفاوت در زنجیره عرضه :

وظیفه كارخانه مونتاژ نهایی كه مونتاژ قطعات به صورت یك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند تولید را تشكیل می‌دهد . چالشی كه شركتهای مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به‌گونه‌ای ‌كه سفارشات به موقع ، با كیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسند .

در سیستم تولید انبوه مساله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسی طراحی می‌شود ، سپس شركتهای مذكور طراحیها را در اختیار عرضه‌كنندگان قرار می‌دهند ؛ همچنین تعداد ، كیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها می‌خواهند تا قیمت خود را پیشنهاد دهند ؛ از میان همه شركتهای داخلی و خارجی كه در این مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتی كه كمترین قیمت را داده باشد مناقصه را می‌برد .

كارخانه ناب ، شركتهای مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحی با كاركردهای مختلف سازماندهی می‌كند و به شركتهای كه در هر سطح قرار می‌گیرند ، مسئولیتهای مختلفی واگذار می‌كند . مسئولیت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوین محصول ، در امر تكوین محصول جدید فعالیت كنند . همچنین كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشویق می‌كند تا با یكدیگر درباره بهتركردن مراحل طراحی مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در یك نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه‌كنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومی كار می‌كند و وظیفه ساختن هر جزء به این شركتهای رده دوم داده می‌شود . این شركتهای عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شركتها سهیم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل می‌كند و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می‌نماید و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شركتهای عرضه‌كننده به آنها ، نیروی متخصص  و مدیر قرض می‌دهد . بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجودیها ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود كیفیت ، تسهیل بازاریابی و ... كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزینه‌های شركتهای عرضه‌كننده می‌شود .

 

3- تفاوت در طراحی قطعات :

روند طراحی در شركتهای تولید انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در یك زمان آغاز می‌شود . نخست ، گروه طراحی محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلی مدل جدید را مشخص می‌كند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می‌دهد ؛ سپس جزئیات محصول طراحی می‌شود و در مرحله بعد نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می‌شود و موادی كه باید از آن ساخته شود ، به طور دقیق تعیین می‌گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می‌شوند ؛ در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یك حد كیفی نیز تعیین می‌كند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می‌شوند .

در این شكل رابطه ، مونتاژگر تكیه بر قیمت دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه‌كنندگان ، دادن یك قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه‌كنندگان در ابتدا سعی می‌كنند كه قیمتی حتی پایین‌تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه كه تورم كلی را مدنظر قرار می‌دهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است كه قرارداد آنها  به قرارداد پولسازی تبدیل می شود .

در تولید ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قیمتهایی كه می‌دهند انتخاب نمی‌شوند بلكه اساس گزینش آنها سابقه همكاری و تجربه‌ایست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در این سیستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمی‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید ، هیاتی را كه مهندسان طراح دائم نامیده می‌شوند ، به گروه تكوین درشركت مونتاژ معرفی می‌كنند . هنگامیكه طراحی محصول با همكاری پیوسته مهندسان شركتهای عرضه‌كننده تكمیل شد ، طراحی و مهندسی دقیق‌تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهای عرضه‌كننده ارجاع می‌شود . ازین‌رو كل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .

 

عرضه ناب در عمل :

در تعیین قیمت و تجزیه‌وتحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یك قیمت هدف برای محصول مشخص می‌كند ، سپس با عرضه‌كننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی كه در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می‌رسد . به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنكه قیمت براساس هزینه‌های عرضه‌كننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود . برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه‌كننده از تكنیك‌های مهندسی ارزش استفاده می‌كنند ؛ هم برای كاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی كه می‌تواند از هزینه هر قطعه بكاهد . سپس مونتاژگر و عرضه‌كننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه‌كننده ، به قیمت هدف می‌رسند .

برای آنكه رهیافت ناب به نتیجه برسد عرضه‌كننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه‌ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌كننده ، فرآیند تولید عرضه‌كننده را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای كاهش هزینه‌ها و بهبود كیفیت بیابند .                                                                                    

دومین مشخصه عرضه ناب ، كاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یك مدل است . ازآنجاییكه قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده اند مونتاژگران می‌دانند كه برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد . بدین‌ترتیب ، می‌دانند كه هزینه‌ها باید در سالهای بعد كاهش یابد ؛ درواقع ، در شركتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند یعنی منحنیهای فراگیری به نسبت منحنیهای فراگیری در شركتهای تولید انبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود كایزن در فرایند تولید است .                                  

از تفاوتهای مهم دیگر ، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهای عرضه‌كننده سازها را به‌طور مستقیم و غالبا به‌طور ساعتی ، یعنی چند بار در یك روز به خط مونتاژ می‌رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی‌گیرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌های خالی قطعه را برای عرضه‌كننده پس می فرستد تا قطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردند . در چنین سیستمی یكی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می‌شود كه یكنواختی تولید است . در این سیستم كه كاركنان آن به دلیل بیمه‌های شغلی ، هزینه‌های ثابت تلقی می‌شوند ، اهمیت یكنواختی تولید بیشتر می‌شود . ازین‌رو پیشتازان تولید ناب برای هی‌جون‌كا (Heyjunka) یا یكنواختی تولید ، تلاش بسیار می‌كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود كه این امر از طریق سیستم فروش فعال شركتهای ناب محقق می شود .

 

4- تفاوت در شیوه‌های طراحی :

تفاوت شیوه‌های طراحی تولیدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :                           

1- رهبری : تولیدكنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) كه تویوتا پیشگام آن بود ، استفاده می‌كنند . شوسا رهبر گروهیست كه وظیفه آن طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده كردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می‌كند كه نیازمند مهارتهای بسیاریست كه از عهده یك فرد خارج است . تولیدكنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تكوین محصول هستند اما در این سیستم رهبر بیشتر یك هماهنگ‌كننده است كه وظیفه‌اش متقاعدكردن اعضای گروه برای همكاری است . این رهبر دارای قدرت محدود است .           

2- كار گروهی : شوسا گروه كوچكی را برای اجرای پروژه تكوین محصول گرد هم می‌آورد . اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شركت هستند ؛ نظیر بخشهای ارزیابی بازار ، طراحی محصول ، مهندسی تولید و عملیات كارخانه . البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می‌نمایند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بیشتر شركتهای تولید انبوه ، یك پروژه تكوین شامل افرادیست كه برای مدت كوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می‌شوند . همچنین خود پروژه در طول خط تولید كه گستره آن از ابتدا تا انتهای شركت است ، از بخشی به بخش دیگر در حركت است و در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه كار می‌كنند .                            

3- ارتباط با یكدیگر : در تولید ناب ارتباط میان اعضا بدین شكل است كه اعضای گروه رسما متعهد می‌شوند كه دقیقا كاری را انجام دهند كه همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده‌اند . اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می‌كنند . آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول‌وقرارهای مبهمی با یكدیگر می گذارند و كاری را تا وقتی انجام می‌دهند كه دلیلی علیه آن وجود ندارد .

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را بر عهده دارد و به میزانی كه پروژه پیش می‌رود از تعداد افراد درگیر كاسته می‌شود . اما در تولید انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگیر در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود می‌رسد چرا كه این افراد اكنون باید مشكلاتی را رفع كنند كه باید در آغاز رفع می‌شد و این مشابه دوباره‌كاری در پایان خط تولید است كه در نتیجه قیمت محصول افزایش و كیفیت نهایی كاهش می‌یابد.  

4 - تكوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امكان فراهم می‌شود تا بخشهای مختلف یك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحی خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی كه با هم دارند این امكان را ایجاد می‌كنند كه به طور همزمان بر روی یك پروژه كار كنند . اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد كمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امكان تكوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود . پس این چنین است كه روشهای تكوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می كاهد و این برخلاف آن فرضهاییست كه در تولید انبوه وجود دارد كه :  من می توانم كار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود  ، یا  توهم : كیفیت پر هزینه‌تر است .

 

5- تفاوت در طرز كار كارخانه

اوهنو ، سیستم كانبان را ایجاد كرد كه در یك گام تنها قطعاتی ساخته می‌شوند كه می‌باید در گام بعدی فورا عرضه شوند . به این ترتیب كانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌كنند ، هنگامیكه بار یك كانتینر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز می‌گردد و بازگشت آن علامتیست برای ساخت قطعات جدید .

طبق این ایده موجودی انبار در كار نیست و اگر تولید یك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط تولید متوقف می شود . همین امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود ، چراكه در صورت تحقق این ایده همه شبكه‌هایی كه تدوام تولید را ضمانت می‌كرد ، از میان می‌رفت . در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می‌شوند و تقسیم كار متوازن است و وقتی كارگری با قطعه معیوب مواجه می‌شود آنرا به دقت برچسب می‌زند  و به محوطه كنترل كیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت  كند . كارگران كنترل كیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌كنند تا رسیدن  به منشا اصلی آن ، تا علت‌یابی شده و دیگر روی ندهد .

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می‌توانند خط تولید را متوقف كنند و خط غالبا بدلیل مشكلات مربوط به ماشین‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می‌شود ؛ اما در سیستم تولید ناب هر كارگری می‌تواند خط تولید را متوقف كند و جالب اینجاست كه در این سیستم تقریبا هیچگاه خط تولید نمی‌ایستد چرا كه مشكلات از پیش رفع می‌شود و هیچگاه یك مشكل برای بار دوم روی نمی‌دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بیشتر دلایلی را كه منجر به باز ایستادن خط می شود را از بین می‌برد.

 

6- تفاوت در پایان خط تولید :

در پایان خط تولید دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن اینست كه در كارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره‌كاری وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند كه نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و كیفیت پایینتر برای خریدار می‌گردند و همچنین باعث می شوند تا توان رقابتی كارخانه كاهش یابد .

 

سازماندهی ناب در سطح كارخانه

سازماندهی كارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه كلیدی است :                                               

1 - در یك كارخانه ناب مسئولیتها به عهده كارگرانیست كه واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌كنند و در چنین كارخانه‌ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد كه در آن سیستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقیب می ‌گردد تا علت اصلی و نهایی آن كشف شود .

2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط تولید به صورت گروهی كار می‌كنند و یك سیستم اطلاع‌رسانی ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه این امكان را می‌دهد تا سریعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت كلی كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پویا است ؛ نخست كارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند ، شغلها در گروههای كار چنانست كه وظایف بتواند میان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جای خالی یكدیگر را پر كنند . كارگران نیاز به كسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات  ساده ، كنترل كیفیت ، تمیزكاری ، سفارش مواد مورد‌نیاز دارند . بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوریكه بتوانند پیش از جدی شدن مشكلات راه‌حلهایی برای آنها بیندیشند .

البته كارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند كه نوعی تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ این حس كه مدیریت به كارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد كرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می‌كند ؛ مدیریت می‌بایست استراتژی كنترل را حذف و به سمت استراتژی كنترل درونی و مسئولیت‌پذیری كارگران حركت كند.

7- تفاوت در رفتار با مشتری :

در سیستم تولید انبوه فورد ، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی‌آمد ، وظیفه فروشنده این بود كه آنقدر خودرو و قطعات یدكی دراختیار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه كند . رابطه كارخانه و فروشنده رابطه‌ای زورمدارانه بود ، به این مفهوم كه كارخانه سعی می‌كرد برای هموار كردن تولید ، خودروهایش را به فروشنده تحمیل كند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا كه فروشنده برای آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد كه بیشترین سود را كسب كند . در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنكه فرصت چانه زدن را بیشتر كنند ، اطلاعات خود را مخفی می‌كنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز خواسته‌های حقیقی‌ خود را مطرح نمی‌كند و بدین ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند .

اما در سیستم فروش تویوتا ، این شركت شبكه ای از توزیع كنندگان دارد كه برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ كوچكی سرمایه‌گذاری كرده است . این فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جدیدی از روشها شدند كه تویوتا آن را فروش فعال  (Aggressive Selling)نامید . ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام‌ا‌لعمری بود میان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خریدار ؛ این رابطه به این صورت ایجاد می‌شد كه فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تكوین محصول گردد ؛ فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت كه تویوتا بتدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف كرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد . یك سیستم كانبان دیگری كه در آن فروشنده نخستین گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش‌فروش شده را به كارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه گردد . همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تكمیل شده كاهش می یابد ؛ در این سیستم ، فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یك پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌كند كه اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولویتهای آنان را تشكیل می‌دهد و بدین‌ترتیب شركت انرژی خود را صرف كسانی می‌كند كه احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است كه اگرتولیدكننده ناب نتواند چیزی را بسازد كه مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی كه تولید ناب ممكن می‌كند ، بیهوده است .

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای كارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند اطمینان یابد كه میزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد . فعالیت كلیدی بخش فروش آن  است كه با تردستی ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگیزاند كه همه خودروهایش فروش رود . در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی كند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات كمی درباره محصول به مشتری می‌دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر كاری با مشتری ندارد .

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام‌العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می‌كند حتی یك مشتری را از دست ندهد . این سیستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می‌كند . وقتی كه سرعت فروش كم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری كار می‌كنند و وقتی فروش از یك سطحی پایینتر بیاید كه كارخانه سفارش كافی برای ادامه فعالیت ندارد ، كارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می‌شوند . بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مكمل روند تولید است .

از ایراداتی كه به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه‌های بالای آن است اما شركتهای ژاپنی كاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است كه اگر كاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در تولید انبوه باشد ، همه هزینه‌هایی كه برای ناب شدن تولید صرف می شود ، بی‌معنی می شود .

نتیجه‌گیری :

تولید ناب در واقع یك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بین بردن هرفرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد‌اولیه تا تولید و نهایتا فروش است كه ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی‌نماید . در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (كارخانه اصلی ) با یك دید سیستمی با مسائل برخورد می‌كند . به طوریكه در تلاش است تا یك رابطه برد-برد (Win-Win) باكل اجزای سیستم برقرار كند . مونتاژگر ناب ، با عرضه‌كنندگان یك رابطه نزدیك بر مبنای سود معقول ایجاد می‌كند. میان مدیریت و كارگران نوعی تعهد وجود دارد كه مدیریت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذار می‌كند و در مقابل ، مدیریت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوی نیازهای مختلف كارخانه باشند .

مهمترین ركن یك سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است كه كه فروشندگان شركت ناب باایجاد یك سیستم اطلاعاتی دقیق درصدد ایجاد یك رابطه بین كارخانه و مشتریان هستند به‌نحوی‌كه كارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی كرده و با خلق یك محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد . بدین‌ترتیب در تولید ناب همه اجزای سیستم به شكلی مطلوب منتفع می‌شوند .


عرصه كنونی كسب و كار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می‌كند كه با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهایی است كه هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتریست و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازمانی كه می خواهد رویكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سیگماهاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش‌سیگما(Six Sigma)  یعنی 3.4 خطا در یك میلیون فرصت می‌باشد . مفهوم بنیادی تفكر ناب ، در ریشه‌کن كردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره‌وری و ارزش‌آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها و اتلافات ؛ به این ترتیب می‌توان دروازه ورود به سرزمین سیگماها را رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تكنیكهای تفكر ناب(Lean Thinking)  دانست ؛ چرا كه برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در كاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .

تفكر ناب را می‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درك دقیق این اصول و سپس با تلاش برای گره زدن آنها به یكدیگر ، می‌توان ضمن بكارگیری كامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهكاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرایندهای آن دست یافت . این پنج اصل عبارتند از: 1- تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .

2- شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

3- ایجاد حركت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

4- امكان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید كننده بیرون بكشد (Pull ) .

5- تعقیب كمال (Perfection) .

 

اصل اول - تعیین ارزش (Value)

نقطه شروع اساسی تفكر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف كننده نهایی است كه می‌تواند ارزش را تعریف كند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است كه در چهارچوب یك محصول معین بیان شود ، محصولی كه نیازهای مصرف‌كننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم كه این تولیدكننده است كه ارزش را می‌آفریند .

در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد ؛ یكی محصولات معینی است كه تولیدكننده منتظر است تا مصرف‌كنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و كیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای كه بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها كاسته شود . از این رو ، تفكر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین كه واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند كه حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است .

بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد كه تولید كنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند چرا كه این امر كلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفكر ناب دارد . سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد كنند .

عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی كه واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda)  مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .

بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را كه توسط شركتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود ، بررسی می‌كنند و سپس می‌پرسند از طریق كاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل كاهش است و آنها در واقع می‌پرسند كه هزینه بدون مودای (Muda Free Cost) این محصول ، وقتی كه گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حركت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است كه رقبا متحمل می‌شوند . كوتاه سخن اینكه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفكر ناب است و راهی كه به تهیه كالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

 

اصل دوم - شناسایی جریان ارزش  (Value Stream)

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از كلیه اعمال ضروری برای یك محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی كل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفكر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف (Muda) در سازمان برملا می گردد .

نقشه جریان ارزش همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یك محصول معین را شناسایی می كند ، تجزیه‌وتحلیل جریان ارزش ، نشان می‌دهد كه در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد :

1- فعالیتهایی كه معلوم می‌شود آشكارا ارزش‌آفرینند .

 2- فعالیتهایی كه معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)

3- فعالیتهای اضافی بسیاری كه معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم)

توجه داشته باشیم پس از تفكیك فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) كه ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.

 

اصل سوم - ایجاد حركت بدون وقفه در این ارزش  (Flow)

هنگامی كه ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یك محصول معین را نقشه‌برداری كرده و گامهای پر اتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفكر ناب فرا می‌رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است . حركت (Flow)  عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای كه یك محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و كل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام ، توجه بر یك هدف واقعی است ؛ یعنی تمركز بر یك طرح معین ، یك سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان . گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شكل گیرد ، پدیده ای كه می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور كه هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یك محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .

بطور خلاصه شیوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:

1- عطف توجه به یك هدف واقعی ، یعنی تمركز بر یك طرح معین یا یك سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .

2- نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، كاركردها و سازمان‌ها تا یك سازمان ناب پدید آید.

3- بازاندیشی وظایف كاری به این منظور كه موداها (Muda) حذف شوند .

این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این اصل تمامی ساختارها یا فعالیتهایی كه موجب مودا (Muda) در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند .

 

اصل چهارم - ایجاد سیستم كششی (Pull)

امكان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولیدكننده بیرون بكشد ؛ بیرون كشیدن   (Pull)  به معنای آن است كه هیچ شركتی در بالای جریان ، كالا یا خدماتی را تولید نكند مگر آنكه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد . بهترین راه برای درك منطق بیرون كشیدن آن است كه ابتدا به‌ سراغ یك مشتری واقعی برویم كه یك محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی كه باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن   (Push)  قرار می‌گیرد . اصل بیرون كشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و كنترل موجودی مواد و محصولات (كامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامین كنندگان (Supplier)  را دگرگون خواهد نمود . بكارگیری تكنیك تولید به موقع (JIT) راهگشای كار سازمانها در امكان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید كننده بیرون بكشد  .

 

اصل پنجم - تعقیب كمال  (Perfection)

هنگامیكه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی كل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حركت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، یعنی تعقیب كمال است . و كمال عبارتست از بین بردن كامل مودا (Muda) به گونه‌ایكه همه فعالیتهایی كه طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .

 

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفكر ناب

سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفكر ناب در كلیه سطوح مهیا نمایند ؛ نهادینه شدن این تفكر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یك فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یك فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و كاهش ترك خدمت می‌شود ؛ در یك فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار كاركنان نیاز كمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا كه وقتی كاركنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود ؛ از طرفی برای آنكه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفكر ناب در یك سازمان ، آموزش این مفاهیم به كاركنان آن سازمان است و رسیدن به این باور كه :

تغییر نتایج یعنی :

ما باید رفتارمان را تغییر دهیم

و

برای تغییر رفتار ما باید تفكرمان را تغییر دهیم .

و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تكنولوژی و دانش ، انسان در شیوه نوین تولید در مركز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد .


الف - مهندسی ارزش چیست ؟

از دیدگاه انجمن مهندسی ارزش آمریكا مهندسی ارزش روشی سیستماتیك با تكنیكهای مشخص است كه كاركرد محصول یا خدمات را شناسایی و برای آن كاركرد ، ارزش مالی ایجاد می‌كند ؛ به نحوی كه آن كاركرد در كمترین هزینه با حفظ قابلیت اطمینان و كیفیت مورد نظر انجام گیرد ؛ به بیان دیگر می‌توان گفت كه مهندسی ارزش یك كوشش سازمان‌یافته برای تحلیل عملكرد سیستمها ، تجهیزات ، خدمـــات و موسسات به منظور نیل به عملكرد واقعی با كمترین هزینه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كیفیت و ایمنی مورد نظر باشد . مهندسی ارزش یك روش بسیار مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص داده شده است .

ارزش بسیار ساده و در عین‌حال بسیار پیچیده است . زیرا چیزیست كه مشتری طلب می‌نماید . میلر و هایمان یك پند كلیدی در این باب ارائه نموده‌اند : هیچ كس یك محصول را خریداری نمی‌كند ! مشتریان همیشه كاری را می‌خرند كه فكر می‌كنند كالا برای آنها انجام خواهد داد ؛ به عبارت دیگر مردم به صدای با كیفیت اهمیت می‌دهند .

ب - تاریخچه مهندسی ارزش به چه زمانی باز می‌گردد ؟

مهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم هنگامیكه دست‌یابی به مواد حیاتی دچار مشكل شده بود در صنایع مطرح گردید . این مساله ارائه راهكارهای جایگزین برای مواد و طرحهای موجود را موجب شد . در سال 1947 لاورنس دی‌میلز یكی از مهندسین شركت جنرال الكتریك آمریكا (GE) موارد ممكن را مورد ارزیابی قرار داد ؛ او طرحها و روشهای متعددی برای مقابله با تغییرات آتی بیان كرد و روشی مناسب برای تعیین ارزش یك طرح ارائه داد . به كارگیری این نظریه در صنایع ، به سرعت در آمریكا فراگیر شد و برگشت عظیم سرمایه را به همراه داشت ؛ او این حركت را آنالیز ارزش نام نهاد . پس از آن در اواخر دهه شصت میلادی ، انجمن مهندسی ارزش آمریكا بنیان گزارده شد و سپس صنایع دفاع ، شركتهای ساختمانی و مراكز صنعتی بتدریج مقرراتی در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش تصویب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاییكه در اوائل دهه هشتاد میلادی پیشنهاد اجرای مهندسی ارزش در صنایع دفاعی ، مدیریت خدمات عمومی ، خدمات پستی و غیره مطرح و موجب موفقیتهای چشمگیر در كاهش هزینه‌ها در مرحله اجرا گردید . در حال حاضر ، براساس قوانین مصوب در ایالات متحده ، كلیه سازمانهای اجرایی وابسته به دولت ملزم به ایجاد و بكارگیری روشهای موثر مهندسی ارزش در پروژه‌هایی هستند كه با سرمایه‌ای بیش از یك میلیون دلار انجام می‌گیرد.

در آغاز ، این تكنیك به نام آنالیز ارزش نامیده شد و بعدها به نامهای دیگری مانند مدیریت ارزش ، بهبود ارزش ، كنترل ارزش و خرید ارزش به كار رفته است ؛ نیروی دریایی ایالات متحده امریكا این نام را به مهندسی ارزش تغییر داد تا بر روی قسمت مهندسی این متدولوژی نیز تاكید شود . با وجود تغییر نام ، هدف مهندسی ارزش همانند قبل باقی مانده كه به مفهوم ایجاد كنترل برای مجموع هزینه‌ها در زمینه محصول-خدمات در طول عمر محصول است ، بدون اینكه كیفیت فدا شود و یا قابلیت اطمینان خدمات-محصول كاهش یابد .

این واقعیت كه هزینه‌های غیرضروری معمولا در محصول و فرایند وجود دارد قابل تامل است ؛ میلز نتیجه گرفته است كه هزینه‌های غیرضروری معمولا ممكن است به علل مختلف از جمله موارد زیر باشد :

كمبود زمان كافی برای طراحی ، كمبود اطلاعات ، كمبود ایده ، پیش‌داوریهای منفی ،  كمبود تجربه ، ضعف در روابط انسانی ، چندمفهومی بودن ، طراحی و تخمین بالاتر از حد نیاز .

متدولوژی ارزش ، سازمان را قادر به رقابت موثر و كارا در بازار خواهد كرد ؛ زیرا با بكارگیری مهندسی ارزش سازمان می‌تواند به اهداف زیر دست یابد :

كاهش هزینه ، افزایش سود ، بهبود كیفیت ، افزایش سهم بازار ، انجام كار در زمان كوتاهتر و استفاده كاراتر از منابع .

ملاحظه می‌شود كه برای به‌ ثمر رسیدن اهداف فوق فرایندی باید طی شود و امكان نیل به اهداف با نگرش مقطعی تقریبا غیرممكن به نظر می‌رسد ؛ از موارد فوق لزوم نگرش سیستمی احساس می‌شود . یك سازمان بایستی در كنار كاهش هزینه ، بهبود كیفیت ،‌ افزایش سود ، زمان كمتر ، تخصیص بهینه منابع و غیره را مدنظر داشته باشد ؛ لــذا بــا سیستمی مواجه می‌شود كه ارتباط سیال بین عوامل بـــرقرار می‌كند و فرایند ارتباطات را در نظر می‌گیرد . در مورد این فرایند كه چرخه‌ای یكطرفه نیست می‌توان گفت كه بهترین مدل نمایش یك سیستم مهندسـی ارزش ، دیاگرام جریان داده ها (DFD) است كه خاستگاه آن فناوری اطلاعات (IT) می‌باشد ؛ اگر بتوان مهندسی ارزش را به كمك DFD نمایش داد آنگاه چگونگی ارتباطات اجزای اصلی و فرعی سیستم و آنچه بین اجزا جاری می‌شود به سهولت قابل پیگیری خواهد بود .

در گام آتی از سه واژه كلیدی در مهندسی ارزش سخن خواهیم گفت ...


ارزش (Value) : اصطلاح ارزش برای مفاهیم مختلف كاربرد دارد و ممكن است با قیمت پولی و یا هزینه مورد سوء تعبیر قرار گیرد . اگر یك محصول نیازهای كامل یك خریدار را در ارتباط با آن محصول برآورده نكند ارزش آن محصول متناسب با قیمت آن نیست . ارزش یك محصول از دیدگاه فروشنده و خریدار متفاوت است و حتی ممكن است استفاده‌كننده‌های مختلف بین مفهوم آن اختلاف‌نظر داشته باشند ؛ به عنوان مثال ارزش یك پیچ‌‌گوشتی از دید یك مكانیك با خانم خانه‌دار متفاوت است . به طور معمول هنگام بحث از ارزش هفت سطح متفاوت از ارزش وجود دارد :

1 - اقتصادی 2 - اخلاقی 3 - اجتماعی 4 - مذهبی 5 - قضائی 6 - زیبایی شناختی .
مهندسی ارزش معمولا مرتبط با ارزش اقتصادی است كه این‌چنین تعریف می‌شود :
كمترین هزینه برای فراهم كردن وظیفه-سرویس مورد‌نیاز در زمان و مكان مطلوب و با كیفیت مورد نظر ؛ در ساده‌ترین شكل ارزش برابر است با بها تقسیم بر هزینه .
بها
(Worth) : در فرهنگ لغت ، بها این چنین تعریف می‌شود : ارزشِ چیزیست كه با كیفیت و یا اعتباری كه همراه خود دارد اندازه گیری می‌شود ؛ به بیان دیگر كمترین هزینه‌ای كه به وسیله آن عملكرد اساسی یك جزء كاری قابل دسترسی است . بها متفاوت با هزینه (به عنوان كمیتی در واحد زمان) است ؛ آنالیز ارزش با شناسایی كاركرد محصول-خدمات و اندازه‌گیری قابل‌قبول بودن كاركرد آن برای استفاده‌كننده ادامه می‌یابــد . این عمل می‌تواند با جمع آوری داده‌های آماری و اعتبارسنجی آن با پاسخگویی به سوالهای زیر از دید مصــــــرف كننده حاصل گردد :

هزینه دستیابی به این كاركرد با طراحی فعلی چه میزان است ؟

به نظر شما با توجه به عملكرد این كاركرد ، هزینه آن باید به چه میزان باشد؟

هزینه دستیابی به این كاركرد ، اگر مورد جایگزین وجود داشته باشد چه مقدار است ؟
هزینه
  (Cost): هزینه نیازمند تعیین دقیق است و عبارت است از مجموع نیروی انسانی ، مواد ، نگهداری و هزینه‌های غیر مستقیم موردنیاز برای تولید یك محصول و نگهداری آن در طول عمر محصول است . به عبارت دیگر ، هزینه برای طول عمر یك محصول یا خدمات مدنظر است .

در گام آتی زمان اجرای مهندسی ارزش را به پاسخ خواهیم نشست ...


محدوده كار مهندسی ارزش بستگی به اندازه و پیچیدگی پروژه دارد . بالاترین میزان برگشت می‌تواند زمانی انجام گیرد كه در اولین مرحله از عمر پروژه قرار داریم ؛ می‌توان گفت در فاز اولیه طراحی اجرای مهندسی ارزش بسیار موثر است ، چرا كه نظریه‌ها هنوز به صورت مفاهیم وجود دارند . كارفرما و طراح در این مرحله در تصمیمات خود انعطاف‌پذیری بیشتری دارند و تغییرات ، آثار كمتری بر برنامه زمانبندی پروژه دارد . در این مرحله كه كارفرما و مشاور در حال بررسی بودجه پروژه هستند انجام مطالعه مهندسی ارزش می‌تواند برای شناسایی عناصر هزینه بر قبل از تصویب بودجه نهایی موثر باشد . مطالعات مهندسی ارزش برای پروژه‌های ساخت ، زمانی انجام می‌گیرد كه حدود سی‌درصد از طراحی پیش رفته باشد ؛ به عبارت دیگر ، طراحی نیمه‌تمام را باید مهندسی ارزش كرد . به طور كلی می‌توان گفت قبل از اینكه تصمیمات مهم در طراحی اتخاذ شود مهندسی ارزش توصیه می‌شود و در آن زمان بیشترین اثر را روی هزینه‌ها دارد .

هر پروژه به طور معمول 5 مرحله توسعه دارد :

1- فرموله كردن مفاهیم (مشخص كردن عملكرد)

2- مرحله طراحی اولیه

3- مرحله طراحی نهائی

4- مرحله ساخت

5- مرحله عملیات

حال به تشریح هر یك از این مراحل خواهیم پرداخت :

1- مرحله فرموله‌كردن مفاهیم : هدف از فاز فرموله‌كردن مفهومی تبدیل (ترجمه) نیازمندیهای كلی (عمومی) به مشخصات عملكردی است . در بیشتر موارد هنوز تصویر كاملی از پروژه نهایی شناخته نشده است ، بدین‌مفهوم كه تصمیمات هنوز در شرایط نامشخص هستند . تلاش مهندسی ارزش در این فاز در جهت تهیه ورودی برای نیل به كاركردها به نحوی است كه در كمترین هزینه انجام یابد .

2- فاز طراحی اولیه : در خلال این فاز ، مفاهیم تعریف و مشخصات طراحی شروع شده‌اند . اطلاعات جزئی و كافی برای بیان همه چیزهای كمی و هزینه‌ها در جهت برنامه‌ها ارائه شده است . حال زمان مناسبی برای پرسش از خصوصیات عملكرد و اصلاح آنها در صورت لزوم می‌باشد . یك مطالعه مهندسی ارزش كه نیازمند آنالیز ، خصوصیات فنی و طراحی وظایف است می‌تواند برای گزینه‌های جایگزین مشخص و پیشنهاد برای بهبود ارزش باشد .

3- فاز طراحی نهائی : در ضمن این فاز ، جزئیات مشخصات طراحی فرموله و برنامه‌ریزیها انجام شده‌اند . تلاش مهندسی ارزش در این فاز معمولا محدود به حذف جزئیات مرتبط با محدودیتهای غیرضروری و زائد است . معمولا طراحی مجدد در این مرحله نمی‌تواند به صورت موثر و اقتصادی انجام گیرد مگر آنكه پتانسیل صرفه‌جویی طول عمر محصول به اندازه كافی برای تعدیل هزینه‌ها بزرگ باشد .

4- مرحله ساخت : در ضمن فاز ساخت ، مهندسی ارزش برای بازبینی مشخصات و نیازمندیهای قراردادی و سفارش در تغییرات بكار می‌رود . زمانیكه تغییر در سفارشات تمایل به افزایش هزینه‌های قرارداد دارد آنگاه بایستی آنالیز ارزش را برای تسهیل در پیدا كردن راه‌حلهای با هزینه كمتر و جلوگیری از افزایش عملكرد غیرضروری اعمال كرد.

5- مرحله عملیاتی و نگهداری : مطالعه مهندسی ارزش در این فاز به عنوان فرصتی برای ایجاد تغییر پیشنهاد می‌شود كه در مراحل قبل مقدور نبودند (شاید ناشی از كمبود زمان و یا دیگر محدودیتها باشد) . نتایج مطالعه مهندسی ارزش در این فاز صرفه‌جویی هزینه با توسعه طول عمر آن از طریق استفاده از مواد جدید ، فرایند و یا طراحی ، كاهش هزینــــه تعمیرات ، صرفه جویی در انرژی و دیگر هزینه‌های عملیاتی است .

اجرای مهندسی ارزش برای یافتن پاسخ به این سوال است كه چه راه حل دیگری كاركرد موردنظر ، فرایند ، محصول و یا اجرای آن را با هزینه كمتری محقق می‌سازد . بنابراین ، هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسیل كاهش هزینه كم می‌شود و در نهایت می‌توان چنین گفت كه تیم طراحـی بیشترین اثر را روی صرفه‌جویی هزینه دارد .

در گام آتی از مراحل بكارگیری مهندسی ارزش خواهیم گفت ...


براساس تعاریف و برداشتهایی كه از مهندسی ارزش وجود دارد برنامه‌های كاری متفاوتی برای آن ارائه شده است . برای مطالعه فرایند اجرای مهندسی ارزش متدولوژیی كه بوسیله انجمن مهندسی ارزش آمریكا بیــان شده ، دنبال خواهد شد . طرح‌ریزی این متدولوژی به نحویست كه آنالیز موثر و كارای پروژه را فراهم می‌كند و توسعه ماكزیمم تعداد راهكار برای نیل به كاركرد مورد نیاز پروژه را فراهم می‌آورد ؛ متدولوژی شامل سه فاز اصلی می‌باشد :

1- فاز پیش مطالعه : در این فاز جمع‌اوری اطلاعات و داده‌ها انجام می‌پذیرد .

2- فاز مطالعه : این فاز خود دارای مراحل زیر می‌باشد :

2-1 فاز ایجاد ( تفكر یا تعمیق ) : این فاز كه محل ارائه ایده‌ها بر اساس داده‌های جمع‌آوری شده در فاز پیش‌مطالعه است را بعضا به عنوان فاز طوفان فكری نیز نامیده‌اند . این مفهوم به معنای تلاشیست كه با عادات ، روشها و فرضیات محدودكننده و معیارهای مشخص محدود نمی‌شود . داوری در مورد هریك از ایده‌ها تا فاز بعدی به تعویق انداخته می‌شود . لازم به یادآوری است كه هیچ ایده‌ای بد نیست و جریان آزادی از تفكرات و ایده‌ها بدون انتقاد از هر ایده وجود دارد . هرچه راهكارهای بیشتری ارائه گردد احتمال بیشتری برای توسعه راه‌حل بهتر و برجسته‌تر بوجود می‌آید . ادبیات مهندسی ارزش در این فاز برای ارائه ایده جدید سوالات زیر را پیشنهاد می‌نماید :

آیا این عملكرد به كلی می‌تواند حذف شود ؟

آیا بخشی از آن می‌تواند حذف شود ؟

آیا تكرار وجود دارد ؟

آیا تعداد طولهای مختلف ، رنگها یا تنوع آنها می‌تواند كاهش یابد ؟

آیا یك بخش به صورت استاندارد می‌تواند به كار برده شود ؟

آیا این بخش ، بیش از وظیفه مورد انتظار ، كار ارائه می‌كند ؟

آیا هزینه مواد به كار رفته می‌تواند كاهش یابد ؟

برای موفقیت در این فاز دو بخش كلیدی وجود دارند : نخست اینكه هدف از این فاز راههای ممكن برای طراحی پروژه نیست بلكه برای توسعه راهكارهای انجام كاركرد انتخاب شده مطالعه است و دوم آنكه یك فرایند ذهنی با تجارب گذشتــه برای نیل به ایده‌های جدید تركیب می‌شود ؛ هدف از پیداكردن تركیبات جدید دستیابی به كاركردهای مطلوب با هزینه كمتر و بهبود عملكرد است .

2-2 : فاز ارزیابی : در خلال فاز ارزیابی ، ایده‌های تولید شده در فاز قبلی (فاز ایجاد یا تفكر و تعمق)آنالیز شده و ایده‌های مناسب برای بسط بیشتر انتخاب می‌شود . هدف این فاز ارزیابی راهكارهای پیشنهاد شده ، حذف ایده‌های نامناسب و انتخاب بهترین گزینه است .

برای كمك به ارزیابی یك ایده فهرستی از سوالات زیر ارائه می گردد ؛ با ارزیابی جوابها قضاوت در مورد هریك از ایده‌ها ســاده تر خواهد بود :

آیا این ایده عمل خواهد كرد ؟

آیا این ایده می‌تواند با دیگر ایده‌ها تركیب یا تعدیل شود ؟

پتانسیل صرفه‌جویی این ایده چه میزان است ؟

احتمال اجرای آن چقدر است ؟

این ایده ممكن است روی چه بخشهایی اثر بگذارد ؟

این ایده ممكن است روی چه كسی اثر بگذارد ؟

آیا این ایده به نسبت ، اعمال تغییرات آتی را آسانتر یا دشوارتر خواهد كرد ؟

آیا همه خواسته‌های استفاده‌كننده را ارضا خواهد نمود ؟

2-3 : فاز توسعه : هدف از فاز توسعه ، مهیاكردن بهترین گزینه برای بهبود ارزش ایده انتخاب‌شده در فاز قبل است . در این فاز به ارزیابی كامل راهكارهای باقیمانده پرداخته و جزئیات ویژه ای همچون هزینه كارفرمائی ، امكان اجرا و اثر آن بر دیگر بخشهای پروژه مورد بررسی قرار می‌گیرد . در فــــاز توسعه انتظار می‌رود تیم به طور كامل ایده‌های انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعی و عملی را در مورد هر ایده ارائه ‌دهد . این اطلاعات بایستی شــامل بخشهــای فنـی ، هزینه و برنامه‌ریزی اطلاعات به نحوی باشد كه طراح و كارفرمای پروژه ارزیابی مناسبی از اجرای آن به دست آورند . اطلاعات هر گزینه پیشنهاد شده به طور معمول بایستی شامل موارد ذیل باشد :

توصیف و شرح طراحی قبلی و گزینه‌های پیشنهاد شده .

داده‌های هزینه و عملكرد ،‌ كه نشان‌دهنده اختلاف بین طراحی عمومی (قبلی) و طراحی پیشنهاد شده باشد .

مقایسه هزینه طول عمر شامل هزینه عملیاتی و ... .

برنامه اثرات و بازخور داده‌های فنی .

پس از لحاظ كردن این موارد است كه تیم باید بهترین ایده را تعیین كند .

2-4 : فاز ارائه : هدف از فاز ارائه دستیابی به توافق و ایجاد تعهد برای طراح و كارفرمای پروژه برای اقدام به اجرای پیشنهاد است . در خلال فاز ارائه ، تیم گزارش مكتوبی در مورد بهترین گزینه‌(ها) مهیا می‌نماید و طرح عملیاتی برای ضمانت اجرایی گـزینه انتخاب شده را ارائه می‌كند . سپس تیم مراحل تصویب آن را برای جلب‌نظر مسئول مربوطه طی می‌كند . معمولا گزارش بایستی منعكس‌كننده یك پیشنهاد كه شامل مباحث لازم برای اطمینان مدیریت از اینكه عملكرد مغایر با اثر مورد‌نظر نیست (قابلیت اجرا دارد) ، اطلاعات فنی و پشتیبانی تكمیل و صحیح است ، پتانسیل صرفه جویی برمبنای آنالیز هزینه‌ها و بهینه بودن تغییرات باشد . معمولا به همراه گزارش مكتوب ، ارائه شفاهی نیز وجود دارد ؛ بیان شفاهی می‌تواند مبنای قبول پیشنهاد باشد .

3- فاز فرا مطالعه : هدف از این بخش - كه گاهی به عنوان اجرا نیز نامیده می‌شود - اجرای توصیه‌هایی است كه به عنوان مهندسی ارزش مورد تایید قرار گرفته است و در زمانبندی طرح نهایی لحاظ می‌شود . در این فاز نظریه‌ها می‌توانند واقعی شوند ؛ كارفرما معمولا اجرای ایده انتخاب شده و اهداف گزارش را دنبال می‌نماید .


سیگما یكی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراكندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما بیانگر آن است كه یك فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در كاهش هزینه‌های كیفیت . استعاره‌ای كه اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاكید قرار می‌دهد . شش‌سیگما یعنی رسیدن به سطحی از كیفیت تولیدات و ارایه خدمات كه خطای فرایندهای كاری به میزان 3.4 در یك میلیون موقعیت كاهش یابد ؛ این در حالیست كه سطح كیفی سه‌سیگما كه طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تكنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .

شش‌سیگما یك استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما ، سیستمی ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشكلات شده و به كمپانی امكان جهش و تحول را می‌دهد . احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژی ، یكپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان بوسیله آنها عملكرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلكه از دیدگاه تولیدكنندگان و مصرف‌كنندگان یك نیاز بنیادی است .  

صرفنظر از تعریفهای متعدد كیفیت ، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق ، حداقل تغییر و كمترین هزینه .

دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه كارها پیش می‌رود . شش‌سیگما سیستمی ‌است كه تعیین می‌كند كجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم كجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم ‌نمود .

شش‌سیگما ابزاریست كه برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بكار می‌رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .

در مبحث شش‌سیگما ، سه حوزه اصلی وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طریقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می‌كند . حوزه دوم مقیاس است كه به سازمان این امكان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرایندها را مشخص كند . حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یك فرایند سیستماتیك است كه موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یك فرایند می‌شود .

هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است . هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه كمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بكار می‌گیرند كه این تعداد ، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .

شش‌سیگما یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریع‌تر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده‌ کمتر ترغیب ‌می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .

در برنامه‌های شش‌سیگما ، به‌ هر آن‌ چیزی‌ كه‌ با رضایتمندی‌ مشتریان‌ و مطلوبیت‌ مدنظر آنها مغایرت‌ داشته‌باشد ، ضایعات گفته ‌می‌شود. استراتژی شش‌سیگما دربرگیرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ در قالب‌ یك‌ روش‌ ساخت‌یافته‌ است‌ تا با دست‌یابی‌ به‌ دانش‌ موردنیاز در دنیای‌ رقابتی‌ امروز ، تولید محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سریعتر و با هزینه‌ كمتر‌ی انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سیگما رویكردی نظام‌یافته‌ و پویا برای‌ هدایت‌ اطلاعات و یك ‌متدولوژی‌ برای‌ حذف‌ ضایعات است ؛ با این‌ هدف‌ كه شش‌سیگما در فاصله‌‌ مابین‌ حدود مشخصه‌ پایینی ‌و بالایی از مقدار هدف‌ قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما برای‌ هر فرایندی ‌، از ساخت‌ و تولید گرفته‌ تا هر فرایند اجرایی‌ و نیز برای ‌سرویس‌های‌ خدماتی‌ استفاده ‌می‌شود ‌.

شش‌سیگما یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می‌باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما در سازمان خود انجام می‌دهند .

شش‌سیگما یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگیهای بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه كه از شواهد پیداست ، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی كیفیت محصولات ، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سیگما به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای كاهش دهد ؛ شش‌سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .

به طور ساده می‌توان گفت كه شش‌سیگما متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است . چیزی كه شش‌سیگما را از سایر اصول كیفیت متمایز می‌كند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما یك تلاش نظام‌یافته است كه فرایندهای تكرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملكرد تامین‌كنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیك مورد سنجش قرار می‌دهد .

در گام آتی از تاریخچه شش‌سیگما خواهیم گفت ...


تعداد کل صفحات: 24  |  ...  13  14  15  16  17  18  19  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google