تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

نام و ایده آغازین شش‌سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود ؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش‌سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه‌سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش‌سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود ؛ گالوین با تشخیص ژرف‌نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش‌سیگما ترغیب نمود . فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش‌سیگما در پانزده ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش‌سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج‌ساله تعیین گردید . در سال 1988 نیز ، دانشگاه موتورولا و آکادمی شش‌سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید . در خلال پیاده‌سازی شش‌سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت كه رسیدن به سطح شش‌سیگما تنها با بکارگیری تکنیک‌هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش‌سیگما امکان‌پذیر است . ‌آنچه‌ كمپانی‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را می‌توان‌ یك‌ نوع‌ مهندسی‌ مجدد در مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهایتا به‌ طرح‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما منجر گردید . ضرورتی‌ كه‌ این‌ كمپانی‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جدید كشانید این‌ بود كه‌ در فضای‌ پیچیده‌ و بسیار رقابتی‌ كسب‌وكار دیگر نمی‌توان‌ صرفا با تفكر خطای‌ صفر و برخی‌ راهكارهای‌ عملیاتی‌ به‌ موفقیت‌ رسید ؛ ‌قواعد جدید بازی‌ حكم‌ می‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گیری‌ مشخص‌ و دقیقی‌ برای‌ كاهش‌ خطا با ابزارهایی‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمین‌ می‌كنند و نتیجه‌ اثربخش‌ این‌ رویكرد به‌ صورت‌ مستقیم‌ و قابل‌ اندازه‌گیری‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضای‌ رقابتی‌ بینجامد .

در كنار این ، عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش‌سیگما بهره‌گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار می‌نماید  .

در گام آتی جهت‌گیری رویكرد شش‌سیگما را بیان خواهیم نمود ...


شش‌سیگما یك‌ روش‌شناسی جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازمانی‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهای‌ توانمند مدیریت‌ كیفیت‌ برخوردار است . رویكرد شش‌سیگما كاهش‌ مشخص‌ كلیه‌ خطاهای‌ سازمان‌ و رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در خطاست . در این‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذیل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سیگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسی‌ سیگماهاست . این‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سیگما یك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بایستی‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلی‌ سیگماها بگذرد . برای‌ سازمانی‌ كه‌ رویكرد فوق‌ را دنبال‌ می‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سیگماها و تعیین‌ وضعیت‌ موجود و سپس‌ طی‌ مراحل‌ بهبود تا رسیدن‌ نهایی‌ به‌ سطح 3.4 خطا در میلیون‌ فرصت برنامه‌ریزی‌ می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیكه‌ در سطح ‌6200 خطا در میلیون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌های‌ خود را برای‌ رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما تدوین‌ نمود .

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرایندها است. در واقع‌ محور بررسی‌ و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوین‌ مدیریت‌ كیفیت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌ای‌ از فرایندهاییست‌ كه‌ هدف‌ آنها ایجاد ارزش برای‌ مشتری‌ می‌باشد . تمركز سازمان‌ برای‌ كشاندن‌ سطح‌ خطای‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما با تمركز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین‌ فرایندهای‌ واقعی‌ اصلی‌ از اهمیت‌ ویژه‌ برخوردار است .

3- رویكرد شش‌سیگما برای‌ شناسایی‌ و حذف‌ خطا در فرایندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ می‌گیرد . ‌فرایند تعریف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سیگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ می‌گیرد . این‌ چرخه‌ را می‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومی‌ می‌توان‌ این‌ چرخه‌ را با چرخه‌های‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و   (PlanStudy.Do.Acteming)PSDA  هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC یك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطای‌ بسیار عملیاتی‌ و مبتنی‌ بر پایش‌ دقیق‌ اجرا می‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتیب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze  (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكیل‌ شده‌ است .

1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شركت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌كند .

2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای كلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای كلیدی كیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .

3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌كند و سپس به شناسایی تغییرات كلیدی می‌پردازد .

4- بهبود : در این مرحله تغییرات كلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی كیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداكثر طیف قابل قبول تغییرات كلیدی را تعیین می‌كند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات كلیدی طراحی می‌نماید .

6- كنترل : تدوین سازوكارهای نظارتی كه پایداری تغییرات كلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .

در تشریح این چرخه باید گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطایی‌ از تعریف (Define) صحیح‌ آغاز می‌گردد . ‌اندازه‌گیری‌ در روش‌شناسی‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعریف ، تاكید شش‌سیگما را برای‌ تبیین‌ وضعیت‌ موجود در راستای‌ تغییر (بهبود) آن‌ نشان‌ می‌دهد . اندازه‌گیری‌ به‌ شكل‌گیری‌ و تشخیص‌ جریان‌ اطلاعات‌ در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در یك‌ سطح‌ بالاتر ، اولویت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحلیل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ریشه‌یابی‌ عوامل‌ بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یكی‌ از خطاهای‌ رایج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخیص‌ عوامل‌ و ریشه‌های‌ اصلی‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌ای‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهای‌ لازم‌ به‌ سوالهای‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ می‌گیرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوین‌ شده‌ سنجش‌ نتایج‌ اولیه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهای‌ بهبود مربوط‌ به‌ این‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را می‌توان‌ مرحله‌ای‌ در تداوم‌ و تثبیت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهای‌ مرحله‌ صورت‌ می‌گیرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را می‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمینان‌ از اثربخشی‌ آن‌ برای‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدی‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جدیدی‌ از نتایج‌ ایجادشده‌ و یادگیریهای ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازمانی‌ برای‌ عملیات‌ بعدی‌ جاگذاری‌ خواهد شد .

‌این مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ می‌گیرد . آنچه‌ كه‌ قابلیت‌ كلیدی‌ شش‌سیگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رویكردهای‌ كلاسیك‌ بهبود است‌ را می‌توان‌ به‌ صورت‌ زیر خلاصه‌ كرد :

1- روش‌شناسی‌ اثربخش‌ شش‌سیگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC  به‌گونه‌ای‌ عمل‌ می‌كند كه‌ حصول‌ نتایج‌ مشخص‌ و اندازه‌گیری‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سیگمای‌ فرایند ، از قابلیت‌ اطمینان‌ بسیار بالایی‌ برخوردار باشد . این‌ عملكرد در مدیریت‌ كیفیت‌ كلاسیك‌ در تاكید بر مفاهیم‌ كیفی‌ كمی‌‌شده‌ و عمدتا در فعالیتها و نه‌ نتایج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سیگما كمرنگ‌ است .

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما عمدتا همان‌ فنون‌ مدیریت‌ كیفیت‌ هستند با این‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گیری‌ آنها در قالب‌ یك‌ رویكرد وحدت‌یافته‌ به‌ سینرژی‌ لازم‌ منجر می‌گردد .

3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما به‌ تكثر در برنامه‌های‌ بهبود و در نتیجه‌ عدم‌ حصول‌ نتایج‌ نهایی‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمی‌گردد . موضوعی‌ كه‌ بسیاری‌ از سازمانهای با رویكردهای‌ دیگر ، درگیر آن‌ هستند .

در گام آتی عناصر حاضر در ساختار شش‌سیگما را برخواهیم شمرد ...


‌اگرچه‌ بسیاری‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعی‌ با این‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گردید اما پروژه‌های‌ شش‌سیگما از افراد انتخابی‌ استفاده‌ می‌كند . بسط‌ افراد درگیر در برنامه‌های‌ بهبود الزاما‌ نتایج‌ مثبتی‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتایج‌ استقرار شش‌سیگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را برای‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتیجه‌گیری‌ پیشنهاد می‌كند . مستندات‌ جدید علمی‌ موجود در زمینه‌ شش‌سیگما بر روی‌ این‌ ساختار به‌ صورت‌ كلی‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ این‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :

1-       مدیران ارشد (Executives) : مدیر یا مدیران‌ ارشدی‌ كه‌ نیروی‌ رویكرد به‌ شش‌سیگما را در سازمان‌ جاری‌ می‌كنند و نسبت‌ به‌ اجرای‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .

2-        قهرمانان (Champions) : افرادی‌ كه‌ وظیفه‌ تهییج‌ و معرفی‌ فلسفی‌-فرهنگی‌ شش‌سیگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكری‌ و روحی‌ ایجاد و بسط‌ این‌ روش‌شناسی‌ هستند.

3-       استادان‌ كمربند مشكی‌ (Master Black Belts) : افرادی‌ كه‌ پروژه‌های‌ جامع‌ شش‌سیگما را مدیریت‌ و هدایت‌ می‌كنند .

4-       كمربند مشكی‌ها (Black Belts) : افرادی‌ كه‌ مدیریت‌ اجرای پروژه‌های‌ شش‌سیگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌های‌ آموزشی‌ معرفی‌ رویكرد و ابزارهای‌ آن‌ را تدوین‌ و اجرا می‌كنند .

5-       كمربند سبزها  (Green Belts): افرادی‌ كه‌ هدایت‌ اجزاء پروژه‌های‌ شش‌سیگما و استفاده‌ از ابزارهای‌ اصلی‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .

6-       تیم‌ اجرایی  (Team Members): افرادی‌ كه‌ برنامه‌های‌ مشخص‌ تعریف‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملیاتی‌ اجرا یا نظارت‌ بر اجرا می‌كنند .

‌تقسیم‌بندی‌ فوق‌ یك‌ ایده‌ و الگوی‌ كلی‌ است‌ كه‌ نشان‌ می‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در یك‌ طیف‌ پیوسته‌ جنبه‌های‌ مختلف‌ شش‌سیگما را مورد توجه‌ قرار می‌دهند .

نقش قهرمانان هدایت استراتژی كسب‌وكار ، حمایت و راهنمایی است . وظیفه كمربند مشكی‌ها پیاده‌سازی ، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش‌سیگما است . نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش‌سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری كنند و این فرصتی برای بهبود است .

جلسات تعاملی ، در طول چندین هفته برگزار می شود . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند . پس از سپری شدن نخستین هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند را ارائه می‌دهند ؛ كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستی اجرا ‌كنند ، گواهینامه كمربند مشكی دریافت می‌كنند . این افراد مسئول اجرای شش‌سیگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می‌كنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور ، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها ، حمایت و هدایت می‌نمایند . از دیگر وظایف این گروه بكارگیری ، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیم می‌باشد . تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می‌باشد راه پیدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكی می‌شوند ؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می‌گردند . استادان كمربند مشكی‌ها در واقع كارشناس اجرای شش‌سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند ؛ این افراد متخصصین كیفیت در روش‌شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می‌باشند ؛ ضمنا فرایند یكپارچه‌سازی شش‌سیگما با استراتژی كسب‌وكار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می‌كنند.

در گام آتی به این پرسش خواهیم پرداخت كه : شش‌سیگما در ایران ؛ ضرورت یا انتخاب ؟


‌رویكرد به‌ شش‌سیگما برای‌ كلیه‌ سازمانها (كوچك‌ یا بزرگ‌ - تولیدی‌ یا خدماتی‌ - دولتی‌ یا خصوصی) و مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ یك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ یك‌ انتخاب .

این‌ موضوع‌ را سازمانهای‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنیا كه‌ طی‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ این‌ رویكرد روی‌ آورده‌اند عنوان‌ می‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سیگما به‌ روش‌ و دستاوردهای‌ چند پیشگام‌ این‌ موضوع ، خصوصا انقلابی‌ كه‌ وی‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سیگما در خود بوجود آورده اشاره‌ می‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتیب‌ نهاد و سازمانهای‌ بسیار معتبر و جهانی‌ كیفیت‌ اروپا و آمریكا هستند شش‌سیگما را محور فعالیتهای‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهای‌ آمریكایی‌ و اروپایی) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سیگما در مقیاس‌ ملی‌ می‌اندیشند و درهمین‌ راستا كشور ایرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملی‌ این‌ موضوع‌ برگزیده‌اند .

‌مفاهیم‌ و فلسفه‌ درونی‌ شش‌سیگما از یك‌ سو و بسامد بالای‌ رویكرد سازمانها در دنیا مخصوصا‌ طی‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ این‌ موضوع‌ از سوی‌ دیگر ، دلایل‌ محكمی‌ هستند كه‌ سازمانهای‌ هوشمند داخلی‌ مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبینی‌ برنامه‌های‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازی‌ آنان با این‌ روش‌شناسی‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملی‌ حیاتی‌ برای‌ ماندگاری‌ سازمان‌ خواهد بود .

 ‌صنایع‌ كشور دوران‌ گذار خاصی‌ را پشت‌ سر می‌گذارند ؛ آنها می‌بایست‌ هرچه‌ سریعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهانی‌ بشوند . از چالشهای‌ اساسی‌ آنها افزایش‌ كیفیت‌ و كاهش‌ هزینه‌ می‌باشد .

‌این‌ صنایع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهیدات‌ گوناگونی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ شاخصهای‌ جهانی‌ در كیفیت‌ و قیمت‌ در دستور كار خود دارند اما برای‌ حصول‌ حداقل‌ شرایط ، لازم‌ است‌ تا شتابتغییرات‌ و بهبود شاخصهای‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهانی‌ ، بسیار بیشتر از سطح‌ موجود باشد .

حال‌ سوال‌ اساسی‌ این‌ است‌ كه‌ آیا روشهای‌ بهبود موجود می‌تواند رویكرد قابل‌ قبول‌ و موفقی‌ برای‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتی‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .

دستیابی‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در برخی‌ از صنایع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ریزی‌ برای‌ رسیدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ این‌ سطح‌ در گروهی‌ دیگر ، استراتژی‌ اصلی‌ بهبود در كسب‌وكار صنایع‌ دنیا طی‌ یك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . این‌ صنایع‌ سرمایه‌گذاری‌ وسیع‌ ذهنی‌ و عملیاتی‌ در راستای‌ این‌ استراتژی‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتایج‌ كمی‌ نشان‌ می‌دهد بهره‌وری‌ بالایی‌ از این‌ سرمایه‌گذاریها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظریه‌پردازان‌ مدیریت : امروزه‌ این‌ استانداردهای‌ كیفی‌ صنعت‌ نیست‌ كه‌ تعیین‌كننده‌ بقا و تعالی‌ صنایع‌ است‌ بلكه‌ پیش‌ از هرچه‌ به‌ این‌ موضوع‌ باید اندیشید كه‌ آیا به‌ سطح‌ خطای‌ شش‌سیگما رسیده‌ایم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جدید از سطح شش‌سیگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سیگما ختم‌ می‌گردید .

یكی‌ دیگر از دلایل‌ تاكید بر رویكرد به‌ شش‌سیگما در صنایع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غیر از ضرورت‌ تام‌ آن) این‌ است‌ كه‌ اولا از دید ملی‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسیار مهمی‌ در اقتصاد كشور ایفا می‌كند و لذا یك‌ نگاه‌ استراتژیك‌ ضرورت‌ تحول‌ در این‌ صنعت‌ را مورد تاكید مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانیا این‌ صنایع‌ پیش‌نیاز و بستر لازم‌ برای‌ برگزیدن‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما را دارد . برخی‌ از زمینه‌های‌ موجود كه‌ رویكرد صنایع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سیگما را هموار می‌سازد عبارتند از :

1- تجربیات‌ مفید در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كیفیت‌ و فرایند مانند : كنسول‌ آماری‌ فرایندها (SPC)  ، گسترش‌ توابع‌ كیفیت‌ (QFD) ، تجزیه‌وتحلیل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحی‌ آزمایشهای‌ خطا (DOE) .

2- وجود ظرفیتهای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسی‌ و مدیریتی .

3- سطح‌ بالای‌ بینش‌ و اندیشه‌ مدیریتی‌ برای‌ رویكرد و حمایت‌ از طرحهای‌ تحول‌زا .

4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژی .

5- وجود برخی‌ ابزارهای‌ پایش‌ عملكرد و فرایند .

نقطه‌ شروع‌ اساسی‌ برای‌ به‌ ورود چرخه‌ جهانی‌ بهبود شش‌سیگما از آموزش‌ آغاز می‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اینجا (شش‌سیگما) ویژگیهای‌ عام‌ و تخصصی‌ خود را داراست‌ اما بسیار متفاوت‌ با آموزشهای‌ رایج‌ در مدیریت‌ كیفیت‌ كلاسیك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سیگما به‌ آموزش‌ بسیار نتیجه‌گرا ، پروژه‌ای ، فشرده‌ و متمركز بر گروههای‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفی‌ شده‌ است .

‌الگوهای‌ اثربخشی‌ وجود دارد كه‌ برای‌ هر سازمان‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ كوتاه‌ و میان‌مدت‌ را تدوین‌ می‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز می‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحی‌ برای‌ شش‌سیگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ می‌شود و سازمان‌ معیارهای‌ عملی‌ و اجرایی‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ شش‌سیگما را درخواهد یافت . آموزشها به‌ معنای‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعریف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سیگما آغاز می‌گردد .

‌آنچه‌ گفته‌ شد را می‌توان‌ شش‌سیگما در یك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ تردید ادبیات‌ مدیریتی‌ ما در آینده‌ نزدیك‌ گفتگوهای‌ مفصلی‌ در این‌ زمینه‌ را شاهد خواهدبود ، پیش‌ از آن‌ ، جمله‌ زیر جای‌ تعمقی‌ فراوان‌ برای‌ مدیران‌ اندیشمند امروز كشور ما برجای می‌گذارد : برای‌ اینكه‌ بدانیم‌ شش‌سیگما چه‌ تاثیری‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائید كه‌ رقیبتان‌ به‌ این‌ سطح‌ رسیده‌ باشد و شما نرسیده‌ باشید ! (جك‌ ولش‌ مدیرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتریك)


در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، كیفیت محصول و بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی كه از بهره‏وری و كیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و كیفیت و كمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام كار آنها برای هر موسسه و شركت رقیب ضروری و اجتناب‌ناپذیر است تا ضمن اینكه از مزیتها و ویژگیهای برتر رقبا الگوبرداری می‏كنند ، خود را به وضعیت بهتری نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهی كه سازمانها می‏توانند خود را به سوی بهترینها و پیشرفت و توسعه هدایت كنند این است كه چشمهایشان را در برابر رقبا و بهترین تجربیات جهانی در تمام زمینه‏های مورد نیاز باز نگه دارند . بر این اساس الگوبرداری (Benchmarking) روشی سیستماتیك است كه سازمانها بوسیله آن می‌توانند فعالیتهای خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه‌گیری و اصلاح كنند ؛ این روش با فراهم‌سازی چارچوبی برای سازمانها كه بوسیله آن فعالیتهای بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان ، نشان می‌دهد كه چگونه می‌توان شكافهای موجود را پر كرد . الگوبرداری در واقع ابزاری برای بهبود مستمر است و می‌تواند توسط انواع سازمانهـــای تولیدی و خدماتی به كار گرفته شود .

ارزیابی مقایسه‌ای ، فرایند مستمر اندازه‌گیری و مقایسه فرایندهای كاری در برابر فرایندهای قابل مقایسه در سازمانهای پیشرو با هدف كسب اطلاعاتی است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسایی و اجرا كنند . الگوبرداری یك فرایند سیستماتیك و پیوسته از ارزیابی محصولات خدمات و روشهاست كه در مقایسه با رقبای اصلی و یا شركتهایی كه به عنوان پیشگام مطرح هستند انجام می‌پذیرد و در واقع ابزاری موثر در دست مدیران جهت بهبـــود فرایندهای كاری است. الگوبرداری كه با نام الگوبرداری از بهترینها نیز معروف است با شناخت سازمان یا سازمانهایی به عنوان بهترین ، تكنیك‌هایی را معرفی می‌كند كه می‌توان با آن شكاف موجود بین یك سازمان تا سازمان پیشرو را پر كرد یا به حداقل رساند .

واژه Benchmarking قبل از اینكه در ادبیات مدیریت مطرح شود ، در علوم مهندسی ساختمان و نقشه‏برداری به كار گرفته شده است . بدین معنی كه Benchmarking شاخصی است كه سایر نقاط و موقعیتها ، خود را با آن مقایسه كرده و تطبیق می‏دهند ؛ در دهه اخیر بهره‌گیری این واژه در مدیریت و مهندسی نیز كاربرد یافته و تعاریف چندی از آن شده است كه همگی مفهوم مشتركی را مطرح می‏كنند ؛ از جمله :

1- Benchmarking عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و یا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملكرد .

2- Benchmarking عبارت است از توجه بیرونی بر فعالیتها ، وظایف تخصصی یا عملیات داخلی یك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .

3-  Benchmarkingیعنی مقایسه و ارزیابی خود با دیگران به منظور كشف تجربیات برتر آنها و جبران فاصله موجود .

4- Benchmarking عبارت است از یك فرایند پژوهشی دائمی كه سازمان را به سمت بهترین شدن در مقایسه با رقبا سوق می‏دهد .

مركز بهره‌وری‌ و كیفیت‌ آمریكا(APQC)  نیز الگوبرداری‌(Benchmarking) را فرآیند تعریف ، تشخیص‌ و تطابق‌ یافتن‌ با اقدامات‌ و فرایندهای‌ سازمانهای‌ برجسته‌ در سطح‌ دنیا ، به‌منظور افزایش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعریف‌ می‌كند .

استفاده‌ از روش‌ الگوبرداری‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ریزی‌ تاكتیكی‌ در دنیای‌ تجارت‌ و سازمانها نیز بوسیله‌ شركت‌ تجاری‌ زیراكس‌ در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گردید ؛ ژاپنی‌ها تلاش‌ كردند تا با آن دسته از شركتهای‌ آمریكایی‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپی را با كیفیت‌ بالاتر اما با هزینه‌ تولید كمتر تولید می‌كردند .

Benchmarking هم یك نگرش و تفكر زیربنایی است و هم یك ضرورت كه این ضرورت به طور خلاصه ناشی می‏شود از :

1- رقابت جهانی و وجود شرایط رقابتی در بازار كار .

2- پیشرفتهای سریع و قابل‌توجه در علم و تكنولوژی .

3- پیشرفتهای سریع در تكنولوژی اطلاعات .

4- پیشرفتهای قابل توجه و دایم دانش مدیریت .

5- ضرورت رعایت استانداردهای كیفیت و تكامل طبیعی TQM (مدیریت كیفیت فراگیر) .

در كل چنین می‌توان گفت كه ارزیابی مقایسه‌ای یكی از موثرترین شیوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مدیریت هر سازمان می‌تواند با الگوبرداری از سازمانهای موفق روشهای برتر را برای بهبود مستمر كارایی در سازمان خود پیدا كرده و آنها را پیاده‌سازی كند . الگوبرداری نه تنها می‌تواند یك تكنیك تشخیص مشكلات باشد بلكه می‌تواند در روابط طراحی فرایندها نیز كمك شایانی به طراحان كند . الگوگیری به واقع پاسخی برای تنظیم این سوال است كه هنگامی كه احتیاج به بهبود تشخیص داده می‌شود استانداردهای عملكرد باید در چه سطحی تنظیم شوند . تشخیص سطوح عملكرد سازمانهای موفق و فهمیدن چگونگی انجام آن ، تشخیص اینكه دیگران چگونه می‌توانند برای تغییر در سازمان ایجاد انگیزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخیص شكافهای موجود بین عملكرد سازمانهای موفق با دیگر سازمانها و كم كردن فاصله بین آنها همگی می‌توانند از نتایج الگوبرداری به شمار آیند .

در گام آتی از مدلهای گوناگون الگوبرداری خواهیم گفت ...


مدل‌های مختلفی را می‌توان برای الگوبرداری درنظر گرفت ؛ دو مدل متمایزتر ، الگوبرداری برمبنای مقایسه چه چیزهایی و الگوبرداری برمبنای مقایسه چه كسانی هستند . حال به توضیح هریك از موارد ذكر شده می پردازیم :

الف - الگوبرداری برمبنای اینكه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند :

این مدل با عنوان چه چیزهایی با هم مقایسه شوند شامل انواع ذیل است :

1- مقایسه براساس عملكرد : در این نوع از الگوبرداری ، سازمانها و صنایع معیارهای عملكرد را با هم مقایسه می‌كنند ؛ به عنوان مثال یك سازمان در زمینه معیارهای مالی و یا معیارهای عملیاتی خود را با سازمان پیشرو مقایسه می‌كند .

2- مقایسه براساس فرایندهای كاری : در این مدل روشها و فرایندهای كاری سازمانها با یكدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال یك سازمان فرایندهای لازم برای تولید یك محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می‌كند .

3- مقایسه راهبردی : در این مدل استراتژی سازمانها با یكدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها ، استراتژی خرید سازمانها ، استراتژی تولید و مواردی ازین‌دست با یكدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان از جهت اتخاذ استراتژی مربوطه مورد مقایسه قرار می گیرد .

ب - الگوبرداری برمبنای اینكه چه كسانی با هم مقایسه شوند :

این مدل با عنوان چه كسانی با هم مقایسه شوند شامل موارد ذیل است :

1- الگوبرداری داخلی : كاربرد این مدل از الگوبرداری معمولا در شركتها و سازمانهای بزرگ است ؛ از آنجا كه یك سازمان بزرگ از زیرمجموعه‌های زیادی تشكیل شده است در این حالت یك بخش یا یك صنعت با بخش یا صنعت دیگر از زیرمجموعه اصلی یا مادر مقایسه می‌شود و به واقع مقایسه داخلی بین بخشهـــای مختلف یك سازمان بزرگ انجام می پذیرد ؛ به عنوان مثال می‌توان به شعبه‌های مختلف IBM در كشورهـــای متعدد اشاره كرد .

2- الگوبرداری رقابتی : در این حالت محصولات مشابـه از دو شركت رقیب مورد مقایسه قرار می گیرند . الگوبرداری رقابتی به واقع تعمیم تجزیه‌وتحلیل رقیب و بخشی از فعالیتهای تجزیه‌وتحلیل رقیب بشمار می‌رود ؛ در این حالت بجای تمركز بر روی عملكرد متوسط صنعت خود ، روی بهترین رقیب تمركز كرده و او به عنوان بهترین الگو درنظر گرفته می‌شود .

3- الگوبرداری كاركردی : در این حالت بحث روی مقایسه كاركردهای مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعالیت توزیع یك شركت با فعالیت توزیع شركت دیگر مقایسه می‌شود . در این حالت الزامی وجود ندارد كه تولیدات دو شركت حتما یكسان باشند .

4- الگوبرداری ژنریك : در این حالت حد و مرزی برای الگوبرداری وجود ندارد ؛ الگوبرداری ژنریك یك حالت ساختگی و تصنعی است . در اینجا با ساخت یك مدل فرضی بهترین الگوبرداری صورت می‌گیرد و تمركز بر روی فرایندهای كاری ممتاز و عالی است ؛ این نوع الگوگیری بسیار موثر ولی درعین‌حال دشوار است .

در گام آتی گوشه‌ای از چالشهای موجود بر سر راه الگوبرداری را بیان خواهیم نمود ...


یكی از موانع بر سر راه الگوبرداری امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهای پیشرو از دراختیار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل می‌آورند ؛ خودبینی و غرور نیز می‌تواند از پیشبرد اهداف و بكارگیری الگوبرداری جلوگیری كند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اولیه الگوگیری می‌تواند از آفتهای آن بشمار آید . باید توجه داشت كه الگوبرداری فقط شامل بحثهای كیفی نیست ، الگوگیری شامل تجزیه‌وتحلیل كیفی و كمی است ؛ معمولا كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولی نباید بر مشاوران زیاد تاكید كرد . استفاده از كارشناسان داخلی می‌تواند بسیار ثمربخش‌تر باشد ؛ باید توجه داشت كه اگر سازمان الگوپذیر ، خود در فرایند جمع‌آوری اطلاعات و داده‌ها دخالتی نداشته باشد ، الگوبرداری نمی‌تواند برای آن سازمان بهبودی حاصل كند ؛ افراد درون سازمان حتما باید در این امر شركت كنند ؛ ذكر این نكته لازم است كه الگوبرداری فقط مقایسه اعداد و ارقام نیست ، همچنیــن یك فعالیت كوتاه و یك مرحله‌ای نیست كه یك شبه برای سازمان بهبودی به ارمغان آورد . برای تحقق اهداف نهایی الگوبرداری باید مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانید .

در گام آتی گامهای اساسی در پیاده‌سازی الگوبرداری را مورد بررسی قرار خواهیم داد ...


اصولا فرایند كار در الگوبرداری به فرهنگ و شرایط هر محیط وابسته است اما به طور كلی در هر شرایط پنج مرحله كلی به شرح زیر حاكمند كه الگوی كلی كار را تعریف می‏نمایند :

1- برنامه‌ریزی (Planning) :

براساس تجارب ، برنامه‌ریزی مهمترین فاز فرایند الگوگیری است ؛ در این مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداری انجام می‌گیرد . طبعا این انتخاب بر اساس استراتژی سازمان و مشكلات موجود است ؛ پس از آن می‌بایست تیم الگوگیری تشكیل شود . افراد این تیم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب می‌شوند و قطعا این تیم می‌بایست با مدیریت ارشد در ارتباط باشد ؛ این ارتباط می‌تواند از طریق یكی از مدیران كه عضو تیم است نیز انجام پذیرد . شناخت كامل و مستندسازی كاری كه باید الگوگیری شود ، همچنین تشخیص مشكلات و گلوگاهها در این مرحله صورت می‌پذیرد . تعیین معیارهای ارزیابی و شاخصهای مقایسه نیز جزء این مرحله است . اقدامات لازم در این مرحله به این صورت خلاصه می‌شود :

1- انتخاب فرایندی كه بر اساس استراتژی شركت باید الگوپذیر شود .

2- تشكیل تیم الگوبرداری .

3- درك و مستندسازی فرایندی كه الگوپذیر می‏شود .

4- ایجاد معیارهای اندازه‏گیری عملكرد فرایند (كیفیت ، زمان ، هزینه)

2- جستجو و بررسی (Searching) :

شناسایی شركتها و سازمانهای پیشرو ، جستجو برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداكردن سازمانهایی كه عملكرد بهتری دارند در این مرحله صورت می‌پذیرد . پس از پیداكردن سازمانهای موردنظر ، از بین آنها بهترین انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اولیه با آن سازمان آغاز می‌شود . اقدامات لازم در این مرحله نیز به این صورت خلاصه می‌شود :

1- طراحی فهرستی از معیارهایی كه یك شركت الگوده مطلوب باید داشته باشد .

2- جستجوی شركای الگوده مستعد و بالقوه .

3- مقایسه نامزدها و انتخاب بهترین شریك مناسب برای الگوگیری از آن .

4- برقراری تماس با شریك انتخابی و بدست آوردن پذیرش برای شریك شدن در بررسی .

3- مشاهده (Observing) :

در این مرحله هدف اصلی شناخت حاصل كردن و مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو است كه قطعا نیاز به جمع‌آوری اطلاعات دارد ؛ اطلاعات موردنظر می‌توانند در سه سطح جمع‌آوری شوند : شناسایی سطح عملكرد سازمان پیشرو ، شناخت روش كار و شناخت عوامل ایجادكننده و محرك جهت عملكرد بهتر . در این فاز با شناسایی نیازهای اطلاعاتی ، اطلاعات موردنظر جمع‌آوری شده و توسط ابزارهای مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد . اقدامات لازم در این مرحله عبارنتد از :

1- تشخیص نیازهای اطلاعاتی .

2- انتخاب روش یا وسیله برای جمع‌آوری اطلاعات و داده‏ها .

3- مشاهده و بسط .

4- تجزیه و تحلیل (Analysis) :

هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شكاف بین سطح عملكرد موجود و عملكرد مطلوب است. در این مرحله می‌بایستی علل ریشه ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن مورد بررسی دقیق قرار گیرند . برای این كار می‌بایست اطلاعات را بدرستی دسته‌بندی كرد ؛ بیشترین تاكید بر اطلاعات مفید است . پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شكافهای موجود تشخیص داده می‌شود . روش انجام كار بدین صورت است :

1- مرتب‌سازی و جمع‌آوری داده‏ها و اطلاعات .

2- كنترل كیفیت اطلاعات و داده‏ها .

3- نرمال‏سازی داده‏ها .

4- تشخیص فاصله و شكاف در عملكرد .

5- تشخیص علل فاصله عملكرد .

5- تطبیق (Adapting) :

بدان معنا كه سیاستی كه بر اساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می‌بایستی موردپذیرش قرار گیرد ؛ هدف اصلی از این كار ایجاد تحول و بهبود است . بنابراین اطلاعات به دست آمده و روشهای اجرایی جهت تحقق اهداف می‌بایست مورد توافق و پذیرش كل سازمان باشد . برای این امر می‌بایست نظر دیگران جلب شده و آنها متقاعد شوند ؛ پس از آن می‌بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده‌سازی كرد . قطعا می‌بایست بر میزان پیشرفت نظارت دقیق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند . روند فوق به چرخه الگوبرداری نیز معروف است . روش انجام كار عبارت است از :

1- اطلاع دادن یافته‏های مرحله تحلیل و فراهم كردن زمینه پذیرش آنها .

2- ایجاد اهداف عملیاتی برای بهبودها .

3- طراحی یك برنامه اجرا برای بهبودها .

4- اجرای برنامه بهبود .

5- نمایش پیشرفت كار .

6- اتمام بررسی با یك گزارش نهایی و بررسی از طریق بازخورد .


بی‌شك شناخت محصول و درك عوامل موثر در مشخصه‌های آن ، اولین پیش‌نیاز بهبود كیفیت و نوآوری است كه لازمه آن درك مهندسی از مبانی عملكردی قطعه است .
فرایند بازخوانی یك بخش‎‎‎‏ ، زیر مجموعه یا كالا بدون كمك طرحها و اسناد و مدلهای كامپیوتری آنان را مهندسی معكوس می‌نامیم . مهندسی معكوس برای بازیابی و تشخیص اجزای متشكله یك محصول ، بویژه در صورت عدم دسترسی به طراحی اولیه كاربرد داشته و برای نگهداری ، گسترش و توسعه امكانات موجود و مهندسی مجدد مورداستفاده قرار می‌گیرد .

این روش ، روش پذیرفته‌شده‌ای برای كشورهای در حال توسعه بشمار می‌رود . در این فرایند ابتدا میزان كمبود اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید یك محصول معین می‌شود ؛ سپس با انجام یك كار تیمی منسجم ، متشكل از متخصصان و محققان رشته‌های مختلف علوم پایه به همراه مدیریت و سازماندهی مناسب تشكیلات تحقیقاتی و توسعه‌ای (R&D) سعی می‌شود مدارك و نقشه‌های خاص طراحی محصول به دست آید ؛ با درنظر گرفتن مشخصات ، هدف و شرایط طراحی محصول ، استانداردهای ملی و رایج و همچنین پوشش دادن نقاط مجهول و ناشناخته سعی می‌شود مراحل نمونه‌سازی و نیمه‌صنعتی و در صورت لزوم ساخت و تولید محصول ، انجام گردد .

برای مثال هنگامیكه یك خودرو به بازار می‏آید رقیبان آن شركت تولیدی ، مدلی از خودرو را تهیه كرده و آن را جداسازی میكنند (Disassembling) تا طرز كار و چگونگی ساخت آن را ببینند و از تكنیكهای آن در تولیدات خود استفاده كنند ؛ یا در مهندسی راه و ساختمان از طرح پلها و ساختمانهای قدیمی كه هنوز پابرجا باقی مانده‏اند كپی گرفته می‌شود و در مورد چگونگی ساخت آنها ، مواد اولیه استفاده شده و علل سالم ماندن آن تحقیق می‌شود تا در طرحهای خود برای استحكام بیشتر استفاده كنند .

در بعضی موارد طراحان ، شكلی از ایده‏هایشان را با استفاده از گچ ، سفال و ... نشان می‌دهند (ساخت ماكت) كه نیازی به اندازه‏گیری دقیق ندارد ؛ این در حالیست  كه مدل كامپیوتری (CAD) نیاز به اندازه‏گیری دقیق قسمتهای مختلف دارد و تا زمانی كه این اندازه‏ها دقیق نباشند وارد كردن آن در CAD بسیار دشوار و حتی ناممكن است ؛ زیرا هیچ تضمینی وجود ندارد كه مدل ارائه شده در CAD و مدلهای ساخته شده بعدی با مدل اولیه مطابقت داشته باشند . مهندسی معكوس راه حلی برای این مشكل دارد :

 از نطر مهندسی معكوس در این حالت مدل فیزیكی یك منبع اطلاعاتی مناسب برای مدل CAD است . در این حالت با استفاده از ابعاد سه‌بعدی  و اسكنرهای لیزری و سطحنگارها با در نظر گرفتن ابعاد فیزیكی‌ ، جنس ماده تشكیل دهنده و دیگر جنبه‏ها یك مدل و الگوی  پارامتری  بدست می‏آید ؛ سپس این مدل به CAD فرستاده می‌شود و تغییرات نهایی روی آن انجام می‌شود و سپس به دستگاه‏های برش و تولید (CAM) فرستاده می‌شود كه CAM این قسمت فیزیكی را تولید می‌نماید .

پس می‌توان گفت كه مهندسی معكوس با كالا آغاز می‌شود و به فرایند طراحی می‌رسد و این دقیقا مخالف مسیر روش تولید (Product Definition Statement = PDS) است و به همین علت آن را مهندسی معكوس نامیده‏اند . به وسیله این روش بیشترین اطلاعات ممكن درباره‏ ایده‏های مختلف طراحی كه برای تولید یك كالا استفاده می‌شود بدست می‏آید . بدین وسیله هم می‌توان كالا را دوباره تولید كرد و هم می‌توان از ایده‏های مفید آن برای تولید كالایی جدید بهره برد . همین امر باعث شده كه مهندسی معكوس به یكی از شاخه‏های مهم مهندسی تبدیل گردد و همواره نگاهها به سوی تولیدات وارد شده به بازار جلب شود .

در گام آتی از مزایا و دستاوردهای مهندسی معكوس سخن خواهیم گفت ...


مهندسی معكوس یكی از روشهای دسترسی به دانش فنی است . لازمه اجرای این روش وجود نمونه‌هایی از محصول است كه مبنای كار تحقیقات قرار می‌گیرد ؛ در این روش برای دستیابی به دانش فنی به برون‌فكنی اطلاعات فنی از طریق تجزیه محصول متوسل می‌شویم كه اصطلاحا كشف كردن دانش فنی نامیده می‌شود . در این فرایند كارشناسان مربوطه ، مشخصات ، هدف و شرایط طراحی محصول را درنظر گرفته و سعی در ساخت و تولید محصول طبق استانداردهای ملی و رایج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مساله را نیز با درایت و بررسیهای كارشناسی و تحقیقاتی پوشش می‌دهند ، بدون اینكه از ابتدا درگیر جزئیات فنی و طراحی محصول شده باشند . شاید بتوان از مهندسی معكوس به عنوان كپی‌برداری آگاهانه از یك محصول نام برد ،‌ روشی كه عده‌ای از كشورهای شرق آسیا و نیز تعدادی از كشورهای اروپایی بعد از جنگ جهانی دوم عملا پیاده كردند و در حال حاضر جزء كشورهای پیشرفته و صنعتی محسوب می شوند .

مزایا و دستاوردهای مهندسی معكوس را می‌توان در موارد ذیل خلاصه نمود :

1 - ایجاد توانایی و تقویت تكنیكی - فناوری ساخت از طریق شناخت و درك كامل محصول (اخذ دانش فنی محصول) و بوجود آوردن اعتمادبه‌نفس در مهندسان و كارشناسان صنعت در مواجهه با صنایع و فن‌آوری‌های وارداتی .

2 - امكان طراحی یك محصول بهنگام ، در سطح استانداردهای جهانی با كشف راههای جدید بهبود و توسعه محصول در جهت ارضای نیازهای مشتری همانند عملكرد بهتر ، افزودن ویژگیهای مطلوب و رفع نواقص محصول ؛ همچنین ارضای نیازهای بازار مثل تغییر فناوری یا بهبود آن و كاهش هزینه .

3 - ایجاد توان بالقوه جهت جذب ، به هنگام انتقال فناوری‌های پیشرفته در عرصه جهانی .

4 - تربیت نیروی متخصص موردنیاز در صنایع استراتژیك .

5 - بوجود آوردن قدمهای سیستماتیك برای كمك به درك و مستندسازی طراحی و فرایند طراحی .

6 - امكان الگوبرداری رقابتی در جهت درك محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود .

7 - امكان انجام مهندسی مجدد با استفاده از دانش فنی اخذ شده بوسیله مهندسی معكوس .

مهندسی معكوس در زمینه‌های مختلف سخت‌افزاری و نرم‌افزاری از جمله برای غلبه بر عیبها یا گسترش تواناییهای دستگاههای موجود ، تهیه قطعات یدكی و ایجاد مراكز تعمیر و نگهداری دستگاههای پیشرفته ، به عنوان ابزاری برای یادگیری ، ابزاری برای ساختن محصولات جدید و سازگار كه از محصولات موجود در بازار ارزانتر باشند ، ابزاری برای رقابت ، برای بالا بردن كارایی نرم‌افزارها مورداستفاده قرار می‌گیرد و در حیطه‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار رایانه‌ای نیز اهمیت ویژه‌ای دارد .

در گام آتی شرح مختصری از متدولوژی مهندسی معكوس و فرایند كلی آن بیان خواهد شد ...


تعداد کل صفحات: 24  |  ...  14  15  16  17  18  19  20  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google


شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic