تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::.
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

1 – 1 - مقدمه

محك زنی فرآیند اندازه گیری محصولات، خدمات و فرآیندها در مقایسه با قوی ترین رقبا یا آنهایی است كه به عنوان رهبران جهانی در زمینه كاری خود شهرت یافته اند. تعریف عملیاتی محك زنی جستجو برای بهترین تجارب به منظور رهنمون شدن به بهترین عملكرد است. محك زنی در سطح استراتژیك برای تعیین استانداردهای عملكرد براساس چهار اولویت شركت مورد استفاده قرار گرفته است. این چهار اولویت عبارتند از:

                    ·        ارضای مشتری

                    ·        ارضاء و انگیزش كاركنان

                    ·        سهم بازار

                    ·        بازگشت دارایی ها

محك زنی در سطح عملیاتی نیز برای شناخت بهترین تجارب یا فرایندها به منظور كمك به دیگران در دستیابی به عملكرد در سطح جهانی مورد استفاده قرار گرفته است. اطلاعات حاصله به تنظیم برنامه های كسب و كار (به دلیل آنكه قابلیت دستیابی به استانداردها محرز گردیده)، و تعیین فعالیتهای مشخص و منابع مورد نیاز بهبود عملكرد كمك خواهد كرد. هدف نه تنها منطبق شدن با سطوح عملكرد موجود، بلكه گذشتن از آنها و تبدیل شدن به شركتی در سطح جهانی، در زمینه هایی كه از مزیت رقابتی برخوردار باشد، می باشد. این فرآیند به دلیل نرخ بالای تغییرات در محیط كسب و كار دائمی است و در نتیجه محك ها بطور مداوم تعریف مجدد می شوند.  


 

ISO 9004: 2000

2- مراجع الزامی

استاندارد زیر شامل مقرراتی است كه از طریق ارجاع به آنها در متن استاندارد حاضر جزئی از این استاندارد به شمار می‌آیند. درصورتی‌كه با مدركی با ذكر تاریخ انتشار ارجاع داده شده باشد، اصلاحات یا تجدید نظرهای بعدی آن شامل این استاندارد نمی‌شود. به هر حال به طرف‌های موافقت‌نامه‌هایی كه براساس این استاندارد تنظیم شده باشند توصیه می‌شود امكان كاربرد چاپ‌های جدید این مدرك را بررسی كنند. در مورد مداركی كه بدون ذكر تاریخ انتشار به آنها ارجاع شده است، همواره آخرین چاپ از هر مدرك ارجاع شده معتبر است. آخرین اطلاعات لازم را می‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به دست آورد.

استفاده از مرجع زیر برای كاربرد این استاندارد الزامی است:

استاندارد ایران – ایزو 9000: سال 1380 سیستم‌های مدیریت كیفیت – مبانی و واژگان

 

2 – استاندارد مرجع

استاندارد مرجعی كه در ادامه آمده شده است شامل مقرراتی می‌باشد كه در سراسر این متن به آن ارجاع داده شده و جزئی از مقررات استاندارد ( TS ) محسوب می‌شود . برای مراجع دارای تاریخ ، الحاقیه‌ها و یا ویرایش‌های بعدی این مدارك مورد استفاده قرار نخواهد گرفت . از طرفینی كه بر مبنای این استاندارد ، قرارداد منعقد می‌كنند ، دعوت می‌شود كه از آخرین چاپ مدرك قانونی تعیین شده ذیل استفاده نمایند . در مورد مراجع بدون تاریخ ، آخرین ویرایش ، مبنای استفاده می‌باشد اعضای ISO و IEC فهرست استانداردهای بین المللی معتبر را نگهداری می‌كنند .


مقدمه :

پیش از این و در دو مقاله دوازده گام طلایی در ارزیابی دوره‌ای پروژه و نیز چالشهای متعارف در مدیریت پروژه و نكاتی در رفع آنها به بررسی راهكارهای ممكن در برآوردن اهداف پروژه در چهارچوب مثلث پروژه (كیفیت ، هزینه و زمان) پرداخته‌ام ؛ اینك ، از زاویه‌ای متفاوت به ذكر اصولی دیگر از مدیریت پروژه می‌پردازم و بر این باورم كه پایبندی بدانها شرط لازم و البته ناكافی در موفقیت پروژه به شمار می‌آید . بی‌تردید ، قوانین ناگفته و نانوشته بی‌شماری در كامیابی پروژه‌ها موثرند كه تصور امكان گردآوری آنها در یك مقاله - كه حجم محدود و ظرفیت مشخصی دارد - ساده‌انگارانه بوده و این آرمان ، تنها با اجماع اندیشه‌های صاحبنظران مجرب و متخصص در قالب كتابی پرمایه و پرملاط امكان‌پذیر خواهد بود ؛ لیكن ، آنچه در این مجال بیان خواهم نمود اهم نكاتیست كه كاربردی‌ بودن آنها ، به كرات ، در عمل به اثبات رسیده است و بر مدیران و كارشناسان پروژه‌ها بایسته است تا در جهت نیل به موفقیت در پروژه‌های خود ، از نكات ذیل غافل نمانند :


مقدمه :

صرفنظر از اینكه شما به عنوان یك مدیر پروژه[1] ، از چه میزان تجربه و پیشینه كاری برخوردار هستید ، پروژه‌ها توانمندی شما در بكارگیری دانش ، هنر و همچنین هر اندازه زیركی بالقوه‌ - برای پیشبرد امور - كه در وجودتان نهفته است را ، به مبارزه فرا می‌خوانند .

در این مقاله به ذكر سرچشمه تعدادی از چالشهای فراروی مدیر ، در طول پروسه مدیریت پروژه - كه توانمندیهای وی را در انجام وظایف و مسوولیتهای خویش به بوته آزمایش می‌كشند – پرداخته و به بیان نكاتی در راستای غلبه بر این منابع ایجاد دشواری در مسیر انجام صحیح پروژه ،  مبادرت خواهم ورزید .

1-      ضرب‌الاجلهای غیرواقعی[2] :

بسیاری از مدیران پروژه‌ها ،‌ همواره از این حقیقت كه پروژه‌هایی كه به آنها واگذار می‌شود ، دارای ضرب‌الاجلهای از پیش تعیین‌شده هستند ، گلایه‌مندند . البته ، همیشه ضرب‌الاجلهای مطلقی چون برآوردهای خواسته شده یا رویدادهای بازاریابی وجود دارند اما بسیاری از تاریخهای ختم یك فعالیت یا رویداد خاص ، به پارامترهایی گره خورده‌اند كه به محدوده پروژه[3] ، وابستگی چندانی ندارند ؛ به عنوان نمونه ، آیا شما بر این عقیده‌اید كه تعطیلات مدیران و یا حتی چرخه بودجه[4] دارای چنین وابستگی می‌باشند ؟!

در پروژه‌هایی كه محدودیتهای زمانی[5] مطلق ندارند ، می‌توان راههایی برای كنترل برنامه زمانی در مقابل تغییر در ضرب‌الاجلها ، اتخاذ نمود ؛ مدیریت فشاری كه در نتیجه ضرب‌الاجلها و خروجی پروژه بر تیم پروژه و در راس آن مدیریت پروژه وارد می‌گردد ،‌ از این جمله است ؛ این امر ، از طریق برنامه‌ریزی خلاقانه[6] ، تجزیه‌وتحلیل آلتوناتیوها[7] و ارتباطات حقیقی و صادقانه با مشتری یا مشتریان ، شدنی خواهد بود ؛ در گام بعد و در مرحله‌ای فراتر ،‌ تعیین آنكه كدامیك از ضرب‌الاجلها با اهداف سطوح بالاتری گره خورده‌اند و نیز ایجاد پیوند مابین برنامه پروژه موردنظر با برنامه‌ زمانی دیگر پروژه‌های سازمان هم می‌تواند در كاستن از استرس ناشی از سررسید ضرب‌الاجلهای غیرواقعی اثربخش واقع گردد .     

2-      پیدایش تغییر در محدوده پروژه :

یكی از قواعد مدیریت پروژه آن است كه تغییر ، اجتناب‌ناپذیر است ! اما آنچه كه ایجاد دشواری می‌نماید و لذا نباید اجتناب‌ناپذیر باشد ، تغییرات كنترل‌نشده است كه آن را به عنوان خزش در محدوده پروژه[8] می‌شناسیم . یك مدیر پروژه ، باید هرگونه تقاضایی را به دقت مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهد و سپس مابین تاثیرات ناشی از هر تغییر و آلترناتیوهای موجود ، ارتباطی منطقی و مناسب برقرار نماید .  

به خاطر داشته باشید كه شما نمی‌توانید تغییرات را به كلی نادیده بگیرید اما می‌توانید به مشتری یا مشتریانی كه چشم‌انتظار محصول نهایی پروژه هستند بفهمانید كه هرگونه تغییری ، چگونه برنامه زمانی[9] ، هزینه ، محدوده و كیفیت پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهد .

3-      عدم موفقیت در مدیریت ریسك پروژه[10] :

طرح اغلب پروژه‌ها دارای لیستی از ریسكهای ممكن می‌باشد ، اما غالبا ، آنالیزها و برنامه‌ریزیهای بیشتر انجام نمی‌پذیرند مگر تا زمانیكه در طول دوره اجرای پروژه ، رویدادی ناسازگار رخ بنماید .

چنانچه تیم پروژه ریسكها را شناخته باشد ، اعضای تیم می‌توانند براحتی برای تعیین احتمال و تاثیر رخداد هر ریسك اقدام نمایند ؛ اینجاست كه آنان می‌توانند با بهره‌گیری از تجزیه‌وتحلیل آلترناتیوها ، از حدوث آن پیشگیری كنند و یا از طریق استراتژیهای مسكن[11] احتمال وقوع و/یا شدت تاثیر آن را كاهش داده و یا حتی برنامه‌ای عكس‌العملی برای واكنش نشان دادن پس از رویدادن ریسك ، پیش‌بینی نمایند .

4-      تخصص ناكافی تیم پروژه :

دوستی می‌گفت : در دسترس بودن یك فرد ، برای او یك مهارت به شما نمی‌‌آید و نمی‌توان آن را در دایره تخصصها ارزیابی نمود ! متاسفانه ، اغلب پركارترین انسانها ،‌ تمایل دارند كه ماهرترینها نیز باشند ؛ اما حقیقت ممكن است چیز دیگری باشد !

به خاطر داشته باشید كه تشخیص آنكه یكی از اعضا برای كار در تیم پروژه از تخصص كافی برخوردار نیست زمانی دشوارتر می‌گردد كه او ، خود هم نداند كه تا چه اندازه ناكارآمد است .

شایسته است در برخورد با تیم كاری پروژه ، توجه شما را به نكاتی جلب نمایم :  

4-1-            نخست آنكه ، هیچگاه كارگری را كه تلاش كرده وظیفه خود را به نحو مناسبی انجام دهد اما نتواسته ، سرزنش نكنید ؛‌ به این فكر كنید كه شاید این مشكل از آنجا ناشی شده باشد كه آموزش و هدایت مناسبی برای اینكه وی در موقعیت شغلیش فرد مناسبی باشد به او داده نشده است .

4-2-            دوم آنكه ، به عنوان یك مدیر پروژه ، سندی از تخصصهای گوناگون موردنیاز در پروژه تهیه كرده و سپس ، صادقانه ، مهارتهای هر یك از اعضای فعلی را با آنچه كه در سند خود لیست نموده اید ، مقایسه كنید . با انجام این ارزیابی ، مدیر پروژه می‌تواند تیمش را از طریق آموزشهای تكمیلی مورد نیاز ، به سوی صلاحیتهای درخور و بایسته ، رهنمون نماید .

5-  در نظر گرفته نشدن مشتری/مشتریان نهایی در طول دوره پروژه :

گاهی اوقات ، تیم پروژه تا اندازه‌ای بر روی عناصر داخلی پروژه (همانند فرایندهای كاری ، ضرب‌الاجلها و ...) تمركز می‌نماید كه نتیجه آن ، تنها ، عدم اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی مصرف‌كنندگان نهایی ، از فازهای حساس و بحرانی پروژه می‌باشد ؛ برای پیشگیری از بروز چنین شكافهایی ، برگزاری تجمعات و جلسات برنامه‌ریزی شده با حضور مشتریان و مصرف كنندگان نهایی و آگاه نمودن آنان از وضعیت كنونی پروژه مفید فایده خواهد بود . از سوی دیگر ، اینگونه همایشها برای جمع‌آوری اطلاعات موردنیاز نیز مفید خواهد بود و به تیم پروژه اطمینان خواهد بخشید كه محصول نهایی ، انتظارات و توقعات مخاطبان را برآورده خواهد ساخت .

     6- عدم تبیین دقیق نگرش و اهداف پروژه :

متاسفانه اهداف موردنظر از اجرای پروژه‌ها ، همیشه به روشنی تعریف نمی شوند ؛ در نتیجه ، ایجاد ارتباط مابین این اهداف مبهم و اعضای تیم پروژه به صورت یك فعالیت ناممكن درمی‌آید ؛ غلبه بر این ابهامات زمانی دشوارتر می‌گردد كه شخص مدیر پروژه نیز ، راهنمایی مناسب و كافی را دریافت نكرده باشد .

در اینگونه موارد ، ابتدا تعیین نمایید كه كدامیك از بخشهای پروژه توسط عناصر درگیر در پروژه به خوبی فهمیده نشده‌اند و سپس از آنها بخواهید بازخورهای[12] خود را به شما ارائه دهند ؛ سپس نكات و سوالات مهمی كه از آنها متبادر می‌شود را یادداشت كرده و مورد بررسی قرار دهید . آن دسته از اسناد پروژه كه تاكنون آماده شده‌اند را مورد بازبینی مجدد قرار دهید و اهداف و آرمانهایی كه در آنها اشاره شده‌اند را تا حد امكان ، روشنتر و ملموستر گردانید .

موفقیت هر پروژه به اهداف استراتژیك ، مسیر حركت و نگرش تمامی بخشهای سازمان گره خورده‌ است ؛ ممكن است بتوان برای مشكلات اجرای پروژه ، دلایلی بی‌شمار برشمرد اما به نظر می‌رسد كه راه‌حل غالبا به یك نقطه باز می‌گردد : آفرینش ارتباطاتی موثر و سازمان‌یافته مابین تمامی اركان پروژه .

     7- ارتباطات بی‌اثر :

با پیشرفت تكنولوژی دیگر كمبودی برای جریان اطلاعات[13] وجود ندارد ؛ اما مشكل اینجاست كه اغلب اطلاعات مناسب و مرتبط در اختیار اعضای پروژه قرار نمی گیرد . این امر عمدتا از دو دلیل ناشی می‌شود :‌ یكی اینكه سازمان قادر به ایجاد ارتباطات كارا نبوده و دیگر اینكه ما هنوز نمی‌دانیم كه چه كسی یا چه چیزی در راه حصول هدف ، اثربخشی دارد . 

برای غلبه بر این دشواری ، چراها ، چیستی‌ها ، چگونگیها و چه‌زمانیها را در پروژه ، به دقت مشخص كنید و نمونه‌هایی از برنامه زمانی ، صورت‌جلسات ، گزارشها و طرحها را ، متناسب با پروژه موردنظر خود بیابید و با حتی بیافرینید .

به خاطر داشته باشید كه اگر چه خروجی پروژه ، همیشه منحصربفرد است اما برقراری ارتباطاتی خوب و موثر باید به صورت یك عادت درآید .

در این مقاله ، به تبیین تعدادی از مهمترین چالشهای پیش‌روی مدیران پروژه پرداختیم ؛ اما باید توجه نمود كه این چالشها ، تنها منحصر به آنچه گفته شد نمی‌باشند و آنچه كه مدیر پروژه در طول دوره اجرای پروژه با آن مواجه خواهد گشت بیش از اینها می‌باشد ؛ اما عمومیت هفت چالش ذكر شده در این مجال بارها و بارها مورد تایید قرار گرفته است و بایسته است تا مدیران پروژه در كشورمان نیز بر روی راهكارهای اثربخش مقابله با آنان در سازمان پروژه خویش ، هر چه بیشتر و بیشتر بیندیشند .



[1] Project Manger

[2] Unrealistic Deadlines

[3] Project Scope

[4] Budget Cycle

[5] Constraints

[6] Creative Planning

[7] Alternatives Analysis

[8] Scope Creep

[9] Schedule

[10] Project Risk Management

[11] Mitigation Strategies

[12] Feedback

[13] Information Flow


0- مقدمه:

0-1- كلیات

ISO 9001:2000 سیستم مدیریت كیفیت - الزامات

مقدمه

0-1- كلیات

پذیرش سیستم مدیریت كیفیت می‌بایستی یك تصمیم گیری راهبردی سازمان باشد. طراحی و به کارگیری سیستم مدیریت كیفیت در یك سازمان تحت تاثیر نیازهای در حال تغییر، اهداف ویژه آن، محصولات ارایه شده، فرآیندهای به كار گرفته شده، اندازه و ساختار سازمان قرار می‌گیرد. در این استاندارد قصد بر این نیست که یکسانی در ساختار سیستم‌های مدیریت کیفیت یا یکسانی در مستندات به وجود آید.

الزامات سیستم مدیریت كیفیت که در این استاندارد تعیین شده است، مكمل الزامات و یا خواسته‌های مشخص شده برای محصول هستند. اطلاعاتی كه در ذیل یادآوری آمده است، راهنمایی‌هایی را برای درك بهتر و روشن ساختن الزامات مربوطه ارایه می‌دهد.

این استاندارد می‌تواند توسط طرف‌های درون سازمانی و برون سازمانی و از جمله سازمان‌های گواهینامه کننده جهت ارزیابی توانایی سازمان در برآورده کردن خواسته‌های مشتری، الزامات مربوط به مقررات و قوانین و الزامات خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

اصول مدیریت كیفیت بیان شده در استانداردهای ISO 9000 و ISO 9004 در هنگام تدوین این استاندارد مدنظر قرار گرفته است.

 

0-2- رویكرد فرآیندی

 ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

0-2- دیدگاه فرآیندگرا

این استاندارد پذیرش یک رویکرد فرآیندی را در هنگام ایجاد، به کارگیری و اثربخشی سیستم مدیریت كیفیت به منظور افزایش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن خواسته‌های مشتری ترغیب می‌نماید.

برای کارکرد اثربخش یک سازمان فعالیت‌های مرتبط به هم متعددی می‌باید شناسایی شده و مدیریت گردد فعالیتی که طی استفاده از منابع و با مدیریت کردن آن تبدیل دروندادها به بروندادها را میسر می‌سازد، می‌تواند به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود. غالبا برونداد یک فرآیند مستقیما درونداد فرآیند بعدی را تشکیل می‌دهد.

به‌كارگیری سیستمی از فرآیندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مدیریت کردن آنها «رویکرد فرآیندی» نامیده می‌شود.

یكی از مزایای «رویکرد فرآیندی» کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک تک فرآیندها در درون سیستم فرآیندها و همچنین بر ترکیب ئ تعامل آنها فراهم می‌کند.

هنگام به‌کارگیری چنین رویکردی در یک سیستم مدیریت کیفیت، این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تأکید دارد:

الف) درك و برآورده‌کردن الزامات

ب)  نیاز به درنظرگرفتن فرآیندها بر حسب ارزش افزوده

ج)  دست‌یابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثربخشی فرآیند و

د)  بهبود مداوم فرآیندها بر پایه اندازه‌گیری مبتنی بر موضوعیت.

مدلی از سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا كه در شكل 1 نشان داده شده است ارتباطات بین فرآیندهای مطرح شده در بندهای 4 تا 8 را بیان می‌دارد. این شكل نشان می‌دهد كه مشتری نقش مهمی را در تعریف الزامات مربوط به تعبیر به عنوان ورودی‌ها ایفاء‌ می‌نماید . پایش میزان رضایت مشتری نیاز به ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از اینكه آیا سازمان الزامات مشتری را برآورده ساخته است یا خیر، دارد. در مدل نمایش داده شده در شكل 1 تمامی الزامات این استاندارد بین المللی نمایش داده شده‌اند، اما جزئیات فرآیندها پرداخته نشده است.

یادآوری : به علاوه ، روشی كه به نام برنامه – اجراء – بررسی – اقدام ( PDCA ) شناخته می‌شود نیز می‌تواند در مورد تمام فرآیندها به اجراء درآید. PDCA می‌تواند به صورت خلاصه اینگونه توصیف شود:

برنامه ( Plan )‍:

تعیین اهداف و فرآیندهایی كه برای حصول نتایج ، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی‌های سازمان مورد نیاز هستند .

اجراء ( DO ):

استقرار فرآیندها

بررسی ( Check ):

پایش و اندازه‌گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی‌ها ، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج .

اقدام ( Act ):

انجام اقداماتی كه به طور مستمر عملكرد فرآیند را بهبود دهد .

ارتباط با ایزو 9004

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

0-3- ارتباط با ایزو 9004

ویرایش حاضر ایزو 9001 و ایزو 9004 به عنوان یك زوج سازگار از استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت به گونه‌ای طراحی شده‌اند كه یكدیگر را كامل نمایند ، اما می‌توانند مستقلا هم مورد استفاده قرار بگیرند. اگر چه این دو استاندارد بین المللی دامنه كاربرد متفاوتی دارند ، اما ساختار مشتركی به منظور كمك به استفاده آنها به عنوان یك زوج سازگار درنظر گرفته شده است.

ایزو 9001 برای یك سیستم مدیریت كیفیت، ‌الزاماتی ر ا معین می‌نماید كه می‌تواند برای كاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای مقاصد قراردادهای مورد استفاده قرار گیرد . این استاندارد بر روی اثر بخشی سیستم مدیریت كیفیت در برآورده‌سازی الزامات مشتری تمركز می‌نماید.

ایزو 9004 خطوط راهنما را با اهداف گسترده‌تری برای یك سیستم مدیریت كیفیت نسبت به آنچه ایزو 9001 بیان می‌دارد ارائه می‌دهد ، به ویژه درباره بهبود مستمر عملكرد كلی و كارآیی سازمان ، و نیز اثربخشی آن . ایزو 9004 به عنوان راهنما به سازمان هایی توصیه می‌شود كه مدیریت رده بالا آنها می‌خواهد فراتر از الزامات ایزو 9001 حركت كند ، تا نسبت به بهبود مستمر عملكرد ، تلاش نماید در هر صورت ، این استاندارد برای صدور گواهینامه یا مقاصد قراردادی كاربرد ندارد.             

یادآوری : دانش و بكارگیری اصول هشتگانه مدیریت كیفیت كه در ایزو 2000: 9001  و ایزو 2000 : 9004 اشاره شده است ، باید توسط مدیریت رده بالا در سازمان تشریح و جاری شود.

 

0-3-1- راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002  

راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002 مدركی است شامل نمونه‌ها، مثالها و توضیحات پیشنهادی مبتنی بر كوشش‌های انجام شده در صنعت خودرو كه می‌تواند در جهت تطابق با الزامات این استاندارد كمك نماید .این مدرك راهنما جهت صدور گواهینامه و یا انعقاد قرارداد بكار گرفته نمی‌شود .

 

0-4- سازگاری با سایر سیستم‌های مدیریت

بین استاندارد بین المللی با استاندارد ایزو 1996 :14001 مطابقت داده شده است تا كاربران از سازگاری این دو استاندارد بهره‌گیری نمایند.

این استاندارد بین المللی شامل الزامات خاصی برای سایر سیستم‌های مدیریت مانند مدیریت محیط زیست، مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه‌ای ، مدیریت مالی یا مدیریت ریسك، نمی‌گردد. با این وجود، این استاندارد بین المللی سازمان را قادر می‌سازد تا سیستم مدیریت كیفیت خود را با الزامات سایر سیستم‌های مدیریت مرتبط ، یكپارچه سازد. ممكن است سازمان سیستم‌های مدیریت موجود خود را به نوعی كه با الزامات این استاندارد بین المللی سازگاری داشته باشد تطابق دهند.

برای یك سازمان امكان پذیر است كه به منظور سازگاری در سیستم‌های مدیریتی موجود خود، با خواسته‌های این استاندارد بین‌المللی، یك سیستم مدیریت كیفیت مستقر نماید .

 

0-5- هدف از این استاندارد مشخصات فنی

هدف از این استاندارد توسعه سیستم مدیریت كیفیتی می‌باشد كه بهبود مستمر را با تاكید بر پیشگیری از خطا و كاهش انحرافات و ضایعات در زنجیره تامین ، فراهم می‌آورد .

این استاندارد همراه با الزامات كاربردی خاص مشتری ، نیازمندیهای اساسی سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانهایی كه متعهد به این مدرك هستند ، تعریف می‌نماید .

این استاندارد قصد دارد تا از انجام ممیزی‌های متعهد جهت صدور گواهی‌نامه جلوگیری نموده و نگرش مشتركی برای سیستم مدیریت كیفیت در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو فراهم نماید.

سیستم‌های مدیریت كیفیت – الزامات ویژه جهت بكارگیری ایزو 9001 :2000 در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو

 

ISO 9004: 2000

1- هدف و دامنه كاربرد:

این استاندراد راهنمایی‌هایی را فراتر از الزامات مندرج در استاندارد ایران – ایزو 9001 را ارائه می‌دهد تا هم اثربخشی و هم كارایی سیستم مدیریت كیفیت و در نتیجه امكان بالقوه بهبود عملكرد سازمان مد نظر قرار گیرد. در مقایسه با استاندراد ایران – ایزو 9001 اهداف مربوط به رضایت مشتری و كیفیت محصول گسترش یافته است تا رضایت طرف‌های ذینفع و عملكرد سازمان را نیز شامل گردد.

این استاندارد در مورد فرآیندهای سازمان قابل اعمال است و در نتیجه اصول مدیریت كیفیت كه مبنای این استاندارد است، می‌تواند در سرتاسر سازمان بكار گرفته شود. تأكید این استاندارد بر دستیابی به بهبود مداوم است كه از لحاظ میزان رضایت مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع اندازه‌گیری شود.

این استاندارد دربرگیرنده راهنمایی و توصیه‌ها می‌باشد و برای گواهی كردن، استفاده در موارد مبتنی بر قوانین، مقررات و قراردادها یا به عنوان راهنما برای بكارگیری استاندارد ایران – ایزو 9001 در نظر گرفته نشده است.

 

1- دامنه كاربرد

1-1- كلیات

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

1 – دامنه كاربرد

1-1- كلیات

این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانی تعیین می‌كند كه :

الف ) نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی را برآورده می‌سازد نمایش دهد.

ب ) می‌خواهد میزان رضایت مشتری را از طریق كاربری مؤثر سیستم ، از جمله فرآیندهایی كه به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می‌پردازد ، افزایش دهد .

یادآوری : در این استاندارد بین المللی ، واژه محصول فقط به محصولاتی طلاقی می‌شود كه برای مشتری در نظر گرفته شده‌اند یا از طرف مشتری درخواست گردیده‌اند.

 

این استاندارد در اتصال با ایزو 2000 :9001 الزامات سیستم مدیریت كیفیت جهت طراحی و توسعه ، تولید و در مواقع لزوم نصب و ارائه خدمات برای محصولات وابسته به خودرو را تعیین می‌نماید .

این استاندارد مشخصات فنی (‌TS) برای مكانهایی كاربرد دارد كه در آن، قطعات معین شده توسط مشتری برای تولید و یا ارائه خدمات، ساخته می‌شوند.

فعالیت‌های پشتیبانی چه در مكان تولید یا ارائه خدمات ( سایت ) چه بصورت مجزا مانند مراكز طراحی ، دفاتر مركزی و مراكز توزیع به عنوان بخشی از مكان تولید و یا ارائه خدمات ، مورد ممیزی قرار می‌گیرند ، اما نمی‌توانند براساس این استاندارد به تنهایی گواهینامه دریافت كنند .

این استاندارد مشخصات فنی (‌TS ) در چرخه تامین خودرو می‌تواند بكار گرفته شود .

 

 

 

راهنمای IATF

مكان‌های راه دور كه كارگاه‌ها را پشتیبانی می‌كنند به تنهایی نمی‌توانند گواهینامه ISO/TS 16949: 2002 را دریافت نمایند. كاربرد رویكرد ممیزی فرآیندگرا در خودروسازی مشتمل بر بازنگری، شناسایی و مدیریت فعالیت‌های مرتبط می‌باشد.

رویكرد ممیزی فرآیندی كنترل مداومی بر روی ارتباط مابین فرآیندهای داخلی به تنهایی و همچنین تركیب و تعامل آنها در برآورده ساختن الزامات این مشخصه فنی را مورد آزمایش قرار می‌دهد.

بالأخص شواهد می‌بایست از ارتباطات مابین فرآیندهای شناسایی شده برای حوزه مورد ممیزی و فرآیندهای شناسایی شده در مكان‌های پشتیبانی مانند مراكز طراحی، ‌دفاتر مركزی، مراكز توزیع، جمع‌آوری شوند كه خروجی از یك فرآیند مستقیما به صورت ورودی به فرآیند دیگر می‌باشد

 

1-2- كاربرد

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

1-2- كاربرد

تمامی الزامات این استاندارد بین المللی عمومی بوده و قابلیت اعمال در كلیه سازمان‌ها را صرف نظر از نوع، اندازه آنها و نوع محصولی كه فراهم می‌آورند دارا می‌باشند.

در موقعی كه هریك از الزامات این استاندارد بین المللی بر حسب ماهیت سازمان و محصولات آن اعمال شدنی نمی‌باشند ، می‌توانند كنار گذاشته شوند.

هنگامی كه این چنین مواردی برای كنارگذاشتن وجود دارد، ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی فقط هنگامی پذیرفته است كه اینگونه موارد مربوط به الزامات بند (7) باشد و این موضوع توانایی با مسئولیت سازمان را در قبال فراهم آوری محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی را برآورده می‌سازد، تحت تاثیر قرار ندهد.

فقط اجازه داده می‌شود كه بند 7-3 در جایی كه سازمان مسئولیت طراحی و توسعه محصول را بر عهده ندارد، كنارگذاشته شود .

این كنارگذاری شامل طراحی فرآیند ساخت نمی‌شود .

 

راهنمای IATF

صرفنظر كردن از الزامات ISO/TS 16949: 2002 محدود به موارد ذیل می‌گردد:

1- الزامات مربوط به بند 7-3- در مواردی‌كه سازمان مسئول طراحی و توسعه محصول نمی‌باشد.

2- سازمان‌های مونتاژ كننده وسایل نقلیه محدود به استثناعات معین شده به وسیله IATF در ویرایش اول “قوانین”، برای ISO/TS 16949: 2002 می‌باشند.

سیستم مدیریت كیفیت باید كلیه نیازمندی‌های ISO/TS 16949: 2002 به استثنای موارد مشخص شده در بالا را شامل شود. عدم كاربرد ممكن است تحت شرایطی كه فرآیند وجود دارد ولی در حال حاضر كاربرد ندارد اتفاق افتد، مانند مواردی كه هیچ‌گونه ابزار تولید متعلق به مشتری در محل ممیزی شونده وجود ندارد و یا هیچگونه توافقنامه خدمات بین مشتری و سازمان وجود ندارد.

 


هفتمین واژه : مجموعه واژگان

Aware/Awareness

(آگاه/آگاهی)

 

الف) تعریف :

آگاهی ، وضعیتی است كه با حصول آن ، فرد از نحوه ارتباط ، اهمیت و نتایج كاری كه انجام می‌دهد و از سهمی كه در تحقق اهداف سازمانی دارد مطلع و آگاه می‌باشد .

 

ب) الزامات و توصیه های مرتبط با آن در ISO 9001:2000 (استاندارد مدیریت كیفیت) :

 

1- بند 5 – 5 – 2 – نماینده مدیریت :

مدیریت ارشد سازمان باید با تعیین یكی از مدیران سازمان ، صرفنظر از سایر مسئولیتهای وی ، به وی اختیارات و مسئولیت‌هایی را اعطا نماید كه موارد ذیل را شامل گردد :

الف) حصول اطمینان از اینكه فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریت كیفیت تعیین شده ، استقرار یافته و نگهداری می‌شوند .

ب)‌  گزارش دهی به مدیریت ارشد سازمان در مورد عملكرد سیستم مدیریت كیفیت و هر گونه نیازی برای بهبود

ج)‌   حصول اطمینان از ترغیب به آگاهی نسبت به الزامات مشتری در تمامی سازمان.

یادآوری: مسئولیت‌های نماینده مدیریت می‌تواند شامل ارتباط با طرف‌های برون سازمانی در مورد موضوعات مربوط به سیستم مدیریت كیفیت نیز باشد.

 

2- بند 6 – 2 – 2 – صلاحیت ، آگاهی و آموزش :

سازمان باید نسبت به موارد زیر اقدام نماید :

الف ) صلاحیت‌های لازم برای كاركنانی كه كارهای تاثیرگذار بر كیفیت محصول را انجام می‌دهند را تعیین نماید .

ب ) برای برآورده‌سازی این نیازها ، آموزش‌ها یا سایر اقدامات لازم را انجام دهد .

ج)‌ اثربخشی اقدامات انجام شده را مورد ارزیابی قرار دهد .

د ) اطمینان حاصل نماید كه كاركنان از مفهوم و اهمیت فعالیت‌هایشان آگاهند و می‌دانند چگونه در رسیدن به اهداف كیفیتی سهیم هستند .

هـ ) ‌سوابق مربوط به تحصیلات ، آموزش‌ها ، مهارت‌ها و تجارت آنها را نگهداری نماید . (رجوع كنید به بند 4-2-4)

 

ج) الزامات و توصیه های مرتبط با آن درTS 16949:2002 /: ISO(الزامات خاص صنایع خودروسازی) :‌

 

1- بند 6 – 2 – 2 – 4 – انگیزش و ارتقای كاركنان :

سازمان باید فرایندی جهت انگیزش كاركنان به منظور دستیابی به اهداف كیفیت ، ایجاد بهبودهای مداوم و خلق محیطی جهت ترویج نوآوری داشته باشد . این فرآیند باید در برگیرنده ترویج آگاهیاز كیفیت و فن آوری در سراسر سازمان باشد .

سازمان باید فرآیندی جهت اندازه‌گیری میزان آگاهی كاركنانش از ارتباط و اهمیت فعالیت‌ها و چگونگی مشاركتشان در دستیابی به اهداف كیفیت داشته باشد (به بند 6-2-2-د رجوع شود) .

 

2- بند 7 – 5 – 1 – 7 – بازخور اطلاعات از خدمات :

فرآیندی به منظور انتقال اطلاعات مرتبط با ارائه خدمات به فعالیتهای ساخت ، مهندسی و طراحی باید  ایجاد شده و برقرار نگهداشته شود .

یادآوری - مقصود از افزودن «ارائه خدمات» به این بند ، حصول اطمینان از آگاهی سازمان نسبت به عدم انطباق‌هایی است كه در خارج از سازمان اتفاق می‌افتد .


مقدمه 
برای اجرای هر پروژه­ای نیاز به اخذ یك تاییدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان كلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تاییدیه نیاز به ابزاری برای اندازه­گیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب می­شود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی كه باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یكی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است.

موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب كرده‌اند.


منشور پروژه چیست؟

ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌كند«كه توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به كارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌كند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه كلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌كند.

راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را كه باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌كند. این اطلاعات عبارتند از:

- نیازها و الزامات

- نیازهای کسب و کار

- جدول زمان‌بندی کلی

- پیش‌فرضها و محدودیتها

- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.

این فهرستی استاندارد و معمول است كه نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشكیل شود. اما اگر سندی یك یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعا محاسبه نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می­توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینكه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده­اند.

بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند. ممكن است كلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی كه كتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند كه اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شكل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یك ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.

 

برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها

اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه كم‌تجربه‌تر، معمولا اعتقاد دارند كه منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود كلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تاسیس شهرها، موسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به كار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد كمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملا متفاوت است که نوعا توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یك دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ كه بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتا می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:

- «سندی وجود ندارد كه به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد»

- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»

- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام كار را به من واگذار كرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل كرده است. من منشوری ندارم.»

- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»

 

همیشه نباید یك سند داشته باشیم !

منشور پروژه همیشه نباید در یك سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یك سند حداکثر، اجازه انجام كار را صادر كرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارك موجود مشخص می­کند كه نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات كلیدی است.

در غالب شركتهایی كه كار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام كار می‌تواند به عنوان جزئی كلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش كند. این دستور در این شركتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطا می‌كند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌كند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.

حامیان پروژه‌ها معمولا مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان كم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور كامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممكن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولا هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا كسانی كه توانایی مكتوب كردن سخنان را دارند، استفاده می‌كنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده كند.

نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، به خصوص برای پروژه‌هایی كه حامیان آن را كمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعا در این شرایط، مدیر پروژه یا یكی از حامیان به نوشتن سند اقدام كرده و دیگران آن را تایید می‌كنند.

 

نگارش منشور

به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه كند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هركدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممكن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده كرد.

در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتا توضیح بسیار كمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شكایات بسیاری مبنی بر پایین بودن كیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌كنند كه قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور كامل و دقیق درك كنند. مدیران پروژهIT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده كنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی درباره نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمركز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش موثری ایفا نمایند.
احتمال دارد كه نیازها و الزامات پروژه كاملا ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممكن باشد. همیشه امكان دارد كه برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای كسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی كرده و منشور پروژه را اصلاح كنند.

 

منشورهای جزئی برای پروژه

منشور در مرحله آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولیه پروژه نوعا باید كوتاه، شاید در حد چند صفحه باشد. تا زمانی كه مفهوم اصلی این منشورها تایید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی كمتر از یك صفحه نیز باشند.

اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولا برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای كوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌كنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.

 

چه زمانی حامی باید منشور مجدد پروژه را صادر نماید ؟

در پروژه های دیگری كه دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یك از مراحل پروژه، حامی ممكن است بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید كند. این زمان فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد.

منشور اولیه ممكن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد. شكل منشورهای بروز شده پروژه ممكن است با منشور اولیه پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممكن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از كار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای بروزشده ممكن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یكی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله­ای از پروژه محسوب می‌شود.

 

رابطه منشور پروژه و استراتژی سازمانی

منشور پروژه یكی از ایده­آل­ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعا با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف كردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌كردند، امروز با پروژه‌های شكست‌خورده بسیار كمتری مواجه بودیم.

منشور كوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملا تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقا در این سطح عمل می‌كند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.

افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین كنند كه آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌كند. پیش‌نویس كردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا كردن کامل پروژه با اهداف كلی کسب و کار است.

 

شروع كار سازمان با منشورها

برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درك از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شكایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند كه این مسئولان اجرایی، قبل از شروع كار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست كار مذاکره كنند.

حقیقت این است كه این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌كنند. آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌كنند كه می‌خواهند وظایف را تعیین كنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابطه پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام كار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تایید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی كه مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تایید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر كردن موقعیت خود خواهد بود.

 

مدیر پروژه به عنوان مؤلف یا نگارنده منشور

سپردن تالیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهده ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند كه حامی پروژه آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.

در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تایید كند. حامیان پروژه ممكن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این كه با تایید منشور مخالفت كنند. تمایل نداشتن برای تایید سند نشانه درك اشتباه ، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشكل، كار را متوقف كند. ادامه پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.

برای درك مناسب‌تر موضوع، یك نمونه منشور پروژه كه با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در كشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به كل پروژه و تعریف و واژگان كلیدی می اندازد و قسمت دوم راهكارهای رسیدن به اهداف كلیدی پروژه را مطرح می‌كند. لازم به ذكر است كه در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذكر عنوان وار محتویات بسنده شده است :

 

بخش اول – اطلاعات كلی و شرح اجمالی از پروژه

الف – تاریخچه

ب – تعریف منشور پروژه در این سند

پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن

ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.

ث – هدف اصلی پروژه

ج – محدوده پروژه

چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه

ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد

خ – نقشها و مسئولیتها

 

بخش دوم – راهكارهای دست‌یابی به اهداف پروژه

الف – سازماندهی تیم پروژه

ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد

پ – روشها و راهكارهای ویژه این پروژه

ت – وابستگیها

ث – برنامه های پشتیبانی

ج – مدیریت ریسك (ماتریس شناسایی ریسك و اقدامات لازم برای پوشش ریسك‌ها)

چ – زمان

ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.


شركت سازه گستر سایپا الزامات خاص سیستم مدیریت كیفیت تامین‌ كنندگان طرف قرارداد خود را تعیین و نسبت به نشر آن تحت عنوان الزامات AR8601 و درج آن در قسمتهای مرتبط استاندارد ISO/TS 16949 اقدام نموده است . پیاده سازی و اجرای این الزامات به همراه آخرین ویرایش مراجع عنوان شده در آن برای كلیه تامین كنندگان گروه خودروسازی سایپا الزامی است . (از جمله این مراجع می توان به راهنمای تكوین محصول و نظامنامه های آدیت محصول و فرایند اشاره نمود)

شركتهای ثبت و صدور گواهینامه (Certification Body) باید در ممیزیهای خود نسبت به ارزیابی این الزامات علاوه بر نیازمندیهای الزامات ISO/TS 16949 اقدام نموده و در تصمیم گیری جهت ثبت و صدور گواهینامه به نتایج مربوطه توجه نمایند .

دریافت فایل

 

 


Cpk

Sigma

PPM

Cpk

Sigma

PPM

Cpk

Sigma

PPM

0.00

-

1,000,000

0.68

-

40,464

1.37

-

41.34

0.02

-

990,122

0.70

-

35,728

1.38

-

33.27

0.03

-

920,344

0.72

-

32,558

1.40

-

26.71

0.05

-

888,764

0.73

-

27,808

1.42

-

21.39

0.07

-

841,460

0.75

-

24,440

1.43

-

17.09

0.08

-

802,588

0.77

-

21,448

1.45

-

13.62

0.10

-

764,178

0.78

-

18,774

1.47

-

10.83

0.12

-

726,338

0.80

-

16,396

1.48

-

8.59

0.13

-

689,156

0.82

-

14,788

1.50

4.50

6.80

0.15

-

652,710

0.83

-

12,420

1.52

-

5.37

0.17


ISO 9001: 2000

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند، برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند.

 

ISO/TS 16949: 2002

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند. (ISO 9001: 2000)

5-4-1-1- اهداف كیفیت – تكمیلی

مدیریت ارشد باید اهداف كیفیت و مقادیر آن را كه در طرح تجاری گنجانده شده و به منظور استقرار خط مشی كیفیت استفاده می‌شوند را تعریف نماید.

یادآوری – اهداف كیفیت بایستی به انتظارات مشتری اشاره كرده و در یك دوره زمانی تعریف شده قابل دستیابی باشند.

 

ISO 9004: 2000

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند. (ISO 9001: 2000)

طرح‌‌ریزی استراتژیك و خط مشی كیفیت سازمان چارچوبی را برای تنظیم اهداف كیفیت فراهم می‌سازند. مدیریت ارشد باید این اهداف را به منظور تعیین جهت بهبود عملكرد سازمان تدوین كند. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشند تا از این طریق مدیریت بتواند به راحتی و به نحوی اثربخش و كارآمد آنها را بازنگری كند. در تدوین این اهداف، مدیریت باید موارد ذیل را مورد توجه قرار دهد:

-  نیازهای حال و آینده سازمان و بازارهای آن

-  یافته‌های حاصل از بازنگری‌های مدیریت

-  عملكرد جاری محصول و فرآیند

-  سطوح رضایت مشتریان و طرف‌های ذینفع

-  نتایج خود ارزیابی‌ها

-  الگوبرداری از بهترین‌‌ها، تجزیه و تحلیل رقبا، فرصت‌های بهبود

-  منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف

اهداف كیفیت باید به گونه‌ای به سازمان ابلاغ شده باشد كه كاركنان سازمان بتوانند در خدمت دستیابی به آن فرآیند قرار گیرند. مسئولیت اجرای اهداف كیفیت باید مشخص شده باشد. در صورت ضرورت،‌ این اهداف باید به‌طور نظام‌ مند مورد بازنگری و تجدید نظر قرار گیرند.


تعداد کل صفحات: 24  |  ...  3  4  5  6  7  8  9  ...  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google