مدیریت استراتژیك دانش، ازاهمیت ویژه‌ای برخوردارشده است. امروزه­ فرصتهای ­ارزش ­آفرینی­ سازمان، به مدیریت ­استراتژیهای ­دانش ­پایه‌­ای منوط شده، كه ­هدف آنها به كارگیری ­داراییهای­ نامشهود­ سازمان ­است و این امر سبب ­تحولات­ قابل­ ملاحظه‌ای ­در برنامه‌ها، ساختارها و سیستم‌های ­مختلف ­موجود در سازمان­ شده ­است و الزاماتی را به ­لحاظ ­ایجاد سیستم‌های­ جدید­ به ­همراه ­داشته است­. ­لیكن توجه ­به ­مقوله ­دانش ­و مدیریت ­دانش ­در سازمانها، ­در اولویت قرارگرفته‌­است. هدف مدیریت دانش‌، بیشینه ­كردن­ سودآوری­ و افزایش اثر بخشی ­سازمانی است. در عصر دانایی ­و دانش محوری، مدیریت­ دانش­ از اهمیت ویژه‌­ای­ برخوردار شده ­است. مدیریت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادی نیاز دارد­ که تجربه­‌ای­ مفید ­در فراهم­ کردن ­دانش دارند و افرادی ­حرفه‌­ای ­و با تجربه ­اند، که ­دانش­ را فراهم­ می‌كنند ­و در دسترس­ کسانی ­قرار می­­‌دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­ توسعه ­می­‌دهند (گنجی، 1383).

در اغلب ­منابع­،­ مدیریت ­دانش دارای ­چهار ­بخش ­اصلی ایجاد، ذخیره­‌سازی ­و ­بازیابی­­­، انتقال ­و به كارگیری دانش است ­و همواره­ پنجمین ­مرحله­ كه می‌­تواند اندازه­‌گیری ­دانش باشد در مراحل ­اصلی­ مدیریت­ دانش ­از قلم ­افتاده ­است، در حالی كه­ وجود آن­ برای­ موفقیت­ اجرای­ سایر فرایندهای مدیریت دانش ­امری ضروری­ است. مدیریت ­دانش­ برای­­ اجرای اثر بخش­ نیاز به­ روشها، فن‌­آوری و ابزارهای درست دارد (جعفری و همكاران، 1386).

طبق تعریف داونپورت­ و پروساك­­ دانش به معنای ­جریان ­پیچیده‌ای ­از تجربیات­ ساخت­ یافته­، ارزشها، اطلاعات ­زمینه‌ای­ و­ بینش ­كارشناسی است ­كه چارچوبی ­را ­برای ارزشیابی ­و­ تلفیق­ تجارب ­و ­اطلاعات ­جدید فراهم می‌كند ­که­ از ­تفکر ­افراد نشئت­ می گیرد. دانش در فرایند مدیریت ­دانش­ از ­راه ­ذهن هایی ­که­ آن­ را­ به­ کار می­‌گیرند، ­به وجود ­می‌آید(گنجی، 1383). كیفیت­ مدیریت ­دانش­ پیاده شده در سازمان،­ به ­این بستگی ­دارد كه دقیقا مشخص شود كه­ چه اقدامی ­در كجا­ بایستی ­انجام­ شود كه بیشترین رشد را در فرایند ­ایجاد و توسعه ­دانش مدیریت ­دانش و بیشترین ­تاثیر مثبت­ را در سازمان ­به وجود آورد ­و مهمترین ­ابزار ­­­­این امر، ­امكان ­اندازه­‌گیری ­دانش و مدیریت ­دانش در سازمان ­است (خدیور و نظافتی، 1386).

­مقالات ­متعددی ­در زمینه­ ‌مدیریت ­دانش ­و ­استراتژیهای ‌مدیریت دانش در سازمان ­منتشر شده ­و روشهای اندازه ­گیری ­و ارزیابی ­مدیریت دانش ­سازمان ­شناخته شده ­است. نقطه­ مشترك ­تمامی ­مقالات ­‌مدیریت دانش، شناسایی­ و ­سازماندهی دانش ضمنی ­و ­آشكاری­ كه­ در ­سازمان­­ها ­وجود ­دارد، و استفاده ­درست از آن­ است.­

یكی ازروشهای ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، روش كارت امتیازی متوازن است. كارت امتیازی متوازن از سنجش برای تسخیر مهارتها، فرایندها و احتیاجات مشتری كه منجر به آینده مطلوبی كه در چشم‌انداز می شود ، استفاده می‌كند. كارت امتیازی بر روی نتایج سازمان تمركز دارد و با ایجاد توازن منجر به آینده مطلوبی كه در چشم ‌انداز منعكس شده ، می شود (كاپلان و نورتون، 2004).

از آنجا كه کارت امتیازی­ متوازن،­ روشی ­مناسب ­برای ­شناخت ­و جذب دارایی نامشهود ­سازمان به حساب می‌آید، ­در این ­مقاله ­به ارزیابی مدیریت دانش سازمان ­با روش­کارت امتیازی متوازن­ می‌پردازیم­ و ­با ­تكیه ­بر­ عوامل كلیدی موفقیت­ الگوی ­بهبود ­سازمان ­را­ ارائه كرده ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عالیه ­و­ كسب مزیت رقابتی ­استفاده شود.

روش­ كارت­ امتیازی ­متوازن­: کارت ­امتیازی­ متوازن­ توسط ‌رابرت­‌ کاپلان و­ دیوید ­‌نورتون ­ توسعه ­داده­ شد. ­این ­روش یكی­ از روشهای­ مرسوم­ و توسعه ­یافته­ شده­ در آمریكا­ برای اندازه­‌گیری ­بهره‌­وری ­سازمانی ­و یكی ­از روشهای ­با­قابلیت بالای مدیریت ­دانش­ است­.­ مزیت ­عمده ­این ­رویكرد در مدیریت ­دانش ­این ­است­ كه ارتباطی تنگاتنگ ­بین ­یادگیری سازمانی ­و ­سایر اندازه‌­گیری ­را ­بیان­ می‌‌كند. مبنای ­آن، تمركز ­بر استراتژی­ سازمانی ­و اهداف ­و ­نسبت ­عملكرد ­با چهار عنصر كلیدی­ مالی­، ­مشتری­،­ فرایندهای ­كلیدی و یادگیری ­و رشد است­.­ در حقیقت روشی­ برای تكمیل­ اندازه‌­گیری­های ­سنتی­ مالی­،­ با ­سه­ فاكتور پیروزی ­ضمنی ­و ناملموس­ كه شامل: سرمایه انسانی (دانش و مهارت‌ها)­ سرمایه ساختاری (دانش ­به ­هم ­تنیده فرایندهای سازمان ­و سیستم­) ­و ­سرمایه مشتری­(ارتباطات مشتریان) است (خدیور، 1386).

چار چوب ­چهار وجهی­ كارت ­امتیازی متوازن ­نشان­ می­‌دهد ­كه چگونه ­سازمان ­با سرآمدی در فرایندهای داخلی ­و ارتقای ­ارتباط ­­با مشتریان، برای ­سهامداران ­خود ارزش ­می­‌آفریند و ­با همسویی ­كاركنان، سیستمها و فرهنگ داخلی، زمینه بهبود مستمرفرایندهای سازمان را میسر می‌سازد. كارت امتیازی ­متوازن، ­مكانیسمی ­را فراهم می‌­آورد كه ­به­ كمك­ آن، ­سازمان ­برنامه‌­های­ عملیاتی یكپارچه‌­ای را در راه ­رسیدن ­به اهداف ­اجرا­ می‌كند كه این ­برنامه­‌های عملیاتی، عبارتند از:­ جمع‌آوری ­داده­، ­گزارش ­دهی، تخصیص منابع­،‌ جلسه ­راهبری­ و حل­ مسئله­، بازنگری ­استراتژی ­در پرتو دانش ­تجارب جدید. ­در واقع ­با این­ مكانسیم، سازمان ­برای­ حل­ مشكلات ­به­ صورت جمعی ­اقدام ­می‌­كند.­ كارت امتیازی ­متوازن­ ماموریت، ­ارزشها، ­چشم‌انداز ­و استراتژی سازمان­ را­ به اهداف ­و­ شاخصهای ­عملكرد ­در ­هر ­یك از چهار وجه كارت امتیازی، ترجمه می‌كند.

چهار وجه­ كارت ­امتیازی ­متوازن

وجه مالی:­ چگونه­ می­توانیم ­برای ­سهامداران­ ارزش افزوده­ ایجاد كنیم­؟‌

وجه مشتری:­ چگونه ­می­‌توانیم­ برای مشتریان ­ارزش ­ایجاد ­كنیم­؟

وجه­ فرایندهای­‌ داخلی: ما برای ­موفق ­شدن ­نیاز داریم ­چه­ كارهایی ­را خوب ­انجام ­دهیم؟ فرایندهای بحرانی­ كه­ بیشترین­ تاثیر را ­بر مشتریان و اهداف ­مالی ­ما ­دارند، كدامند؟

وجه ‌رشد و‌یادگیری: چگونه ­دارایی­های ­نامشهود­ كاركنان­ و­سازمان­، برای بهبود فرایندهای حیاتی­ همسو می‌شود­؟­ چگونه می‌­توانیم ­به ارزش ­افزایی ­ادامه ­دهیم­؟
درمقایسه با اندازه­ گیریهای حسابداری ­سنتی­، ­كارت امتیازی­ متوازن­، كانون ­توجه خود را از شاخص ­مالی­ خالص ­به­ گونه‌ای ­تغییر داده ­است­ كه ­سه عامل­ كلیدی­ موفقیت غیر ملموس ­را در برگیرند. اینها تقریبا معادل ­با سه ­بخش­ سرمایه ­فكری­ هستند كه سرمایه­ انسانی (دانش ­و تجربه ­افراد) ­سرمایه ساختار یافته­(دانش نهفته ­در سیستم­ها و فرایندهای سازمان­)­و ­سرمایه­ مشتری (ارتباطات مشتری)نام دارند. بر ­این ­اساس ­وجه­‌های یاد شده­ می‌­توانند به طور مناسب برای ارزیابی­ شرایط موجود مدیریت ­دانش ­و ارزیابی­ آن ­تطبیق­ داده ­شوند (جعفری و همكاران، 1386).
این چهار وجه با­ زنجیره­ علت ­و معلولی ­به یكدیگر وابسته­‌اند­. برای مثال‌،­ یك دوره آموزشی­ كه­ مهارت ­كاركنان ­را بهبود می­‌بخشد­ (وجه رشد و یادگیری) سبب بهبود ­ارائه خدمات ­بهتر ­به­ مشتری ­می­‌شود ­(فرایند داخلی)­و این بهبود نیز به نوبه خود به رضایت ­و­ وفاداری ­مشتری منجر ­می­‌شود (­وجه ­مشتری ­و بازار)­ و در نهایت درآمد و حاشیه­ سود بالا­ می‌رود (وجه مالی). (كاپلان و نورتون، 2006) معیارها در کارت امتیازی متوازن­ به­ گونه‌­ای ­انتخاب می شوند که براساس آن بتوان توجه مدیران و کارکنان سازمان را به عواملی جلب کرد که سطح عملکرد بالا درآن معیار­ها باعث موفقیت رقابتی سازمان شود.کارت امتیازی متوازن معیارها را با محوریت اجرای استراتژی یکپارچه می سازد. با روش ­ارزیابی متوازن، ­توانایی­ سازمان­ در رسیدن­ به­ اهداف­ ارزیابی می‌شود، ­تمام ­توان­ و ­نیروی ­سازمان­ در راستای­ تحقق ­استراتژی سازمان همسو می‌شود.

ارتباط وجوه كارت امتیازی متوازن با مدیریت دانش

چهار وجه­ كارت امتیازی متوازن ­در قالب ­زنجیره علت ­و معلولی ­با هم­ در ارتباط هستند­. در ­این ­زنجیره، مفهوم ­وجه­ رشد و یادگیری به ­مدیریت ­دانش ­مرتبط ­می­‌شود. در مدیریت ­دانش ­فعالیتهایی، ­از قبیل: آموزش(هم ­به صورت ­رسمی ­و هم ­بصورت غیررسمی­) ­ایجاد تیمهای­ كاری، مدیریت ­مستندسازی ، سیستم‌های ­ارتباطی مشاركتی­، ممیزه­‌های ­مهارتی ­دانشی كاركنان­، و غیره ­تعریف ­می­‌شوند. (ابن‌الرسول، 1383) كارت امتیازی برای همه­ گروه‌های ­سازمان، این­ فرصت ­را­ فراهم ­‌می‌كند ­تا­ چگونگی مشاركتشان ­را­ در ­موفقیت­ كلی ­سازمان نشان ­دهند.

ارزیابی­ مدیریت­ دانش ­با­ روش­ كارت­ امتیازی ­متوازن

اگر­ چه­ کارت امتیازی ­متوازن ­ممکن­ است­ سازمان­ را ثروتمندتر از ­بیل گیتس­ نکند،­ اما­می‌ تواند­ به ­جذب منابع­ نایاب ­و دارایی ­نامشهود سازمان ­بپردازد. كارت امتیازی­ متوازن­ از­ سنجش ­برای­ ایجاد­ توازن ­درستی ­از مهارتها، ­فرایندها­ و­ احتیاجات­ مشتری ­كه منجر ­به ­آینده مطلوبی كه ­در­چشم ­انداز ­منعكس­‌ شده، استفاده­ می‌كند­. كارت ­امتیازی برروی نتایج ­سازمان­ تمركز دارد (Nevin, 2003). کارت ‌امتیازی­ متوازن، ­استراتژیها­ را به گونه شفاف ­توضیح ­می‌دهد. ­شفاف­ كردن­ ‌استراتژیهای ­سازمان، می‌تواند ­بسیاری ­‌از ظرفیتهای ­نهفته­ در­ سازمان ­را­ آزاد کرده، ­کارکنان­ سازمان ­را در راه ­رسیدن ­به چشم‌‌انداز، همراهی­ ‌کند.­ روش ­ارزیابی ­متوازن ­به ­عنوان سیستمـی ­برای­ تشویق ­پرسشها،­ بحثها، مناظره‌­ها ­و گفتمان ­بین­ همه ­افراد ­سازمان­ است و­ توانمندی ­این روش زمانی ­است كه­ برای­ تحریك­ یادگیری ­و ­هدایت ­پرسشها،­ برای رسیدن به چشم انداز استفاده شود.

برای ارزیابی مدیریت دانش با روش كارت امتیازی متوازن به بررسی هریك از وجوه كارت امتیازی متوازن درمدیریت دانش سازمان پرداخته می شود :

وجه‌ مالی: چگونه می­‌توان برای سهامداران ارزش افزوده ایجاد كرد؟

فرایند مدیریت دانش، متاثر از جنبش کیفیت جامع و استراتژی‌هایی است­ که برای بهبود اقتصاد به کار برده می‌شود. عملكرد مؤثر و حفظ منابع در همه سازمانها حیاتی است. وجه مالی در نشان دادن چگونگی ارائه خدمات به صورتی كه اثربخشی با كارایی و آگاهی از هزینه‌ها در توازن باشد، كمك می‌كند. معیارهای عملکرد مالی نشان دهنده نقش اقدامات و طرح ها در بهبود سود می­‌باشند. وجه ‌مالی برآورد کننده ‌بخشی از اهداف ‌استراتژیک سازمان و نقطه تمرکز ‌مدیریت و فعالیتهای ‌کنترلی آن است. درواقع منابع مالی سقفی برای آنچه را كه سازمان می‌­تواند برروی فعالیتهای مدیریت دانش (كسب ، ذخیره ، بازیابی وانتشار دانش) هزینه كند، مشخص می سازد كه به طور قطع افزایش این سقف سبب بهبود و بیشینه كردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان خواهد شد. موفقیت ‌سه وجه ‌دیگر، تنها از راه تامین منابع ‌ مالی تضمین می­شود.

وجه ‌مشتری: چگونه نیازها و انتظارات مشتریان رابرآورده نماییم ؟

شناخت دانش مشتریان و آگاهی از نیازها و انتظارات آنان، سازمان را به سوی كسب رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سودآوری مشتری و افزایش سهم بازار می برد، رضایت‌ مشتری مضمون ‌اصلی اکثر سیستمهای ‌مدیریت است. از یک‌سو، شناسایی ‌سیستماتیک نیازمندیهای‌ مشتری یک الزام است و از سوی ‌دیگر، ‌اطلاعات مربوط به رضایت ‌مشتری متغیری است‌ که ‌به ‌مسئولیت ‌و پاسخگویی ‌مدیریت ارشد سازمان نسبت به رضایت ‌مشتری، ‌تأکید دارد.

مشتریان به چنددسته تقسیم می‌شوند:

مشتریان داخلی (كاركنان سازمان): افرادی كه ازدانش وسیستمهای اطلاعاتی فرایندها استفاده می‌­كنند ایجاد پایگاهی از تجارب و مهارتهای آنان مفید است.

ذی‌نفعان (روسا و مدیران ارشد سازمان)‌: افرادی كه شناسایی ودرك نیازها وتصورات وتوقعات آنها برای سازمان بسیارمهم است. زیرا اغلب این شناخت منجربه رسیدن اهداف چشم انداز سازمان می­‌شود.

مشتریان بیرونی : كسانی كه از سازمان وخدمات آن بهره می‌برند كه شناخت دانش و نیازها و چگونگی وفادار كردن آنان برای سازمان، بسیارمهم است.

ایجاد پایگاه اطلاعاتی از نیازهای مشتریان در بروز خلاقیت و دانش كاركنان، بسیار موثر است. با اجرای فرایندهای مدیریت دانش به منظور كسب و ذخیره و بازیابی و انتشار دانش مشتریان، به ویژه شناخت عوامل كلیدی موفقیت دراین وجه، موجبات رشدو بیشینه كردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­‌شود.

وجه ‌فرایندهای داخلی: برای كسب مزیت رقابتی در چه فرایندهایی باید سرآمد بود و نیاز به بهبود چه فرایندهای داخلی است؟ فرایندهای بحرانی كه بیشترین تاثیر را برمشتریان واهداف مالی دارند، كدامند؟

با شناخت عوامل كلیدی موفقیت دراین وجه می توان انتظار رشدسازمان را فراهم كرد. برای موفقیت سازمانها، دستیابی به یك دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح و فرایندهای سازمان ضروری است . فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانایی باشند كه به گونه اثر بخش و كارآمد دانش مورد نیاز برای موفقیت فرایندهای كسب و كار سازمانی را پردازش كنند. این امر نیازمند هماهنگی و یكپارچگی بین دانش و فرایندهای سازمان است، به این معنی كه نیاز فرایندها به دانش ارضا شده، و از تمام منابع دانش داخل و دانش خارج سازمان، استفاده شود .دانش نه تنها در اسناد و منابع، بلكه در كارهای روزمره سازمانی، فرایندها‌، عملکرد و هنجارهای سازمان نیز وجود دارد. دانش افراد در به كارگیری راههای مختلف فرایندها برای دستیابی به کیفیت بالای خدمات و محصول، موثر است؛ فرایندهایی که سازمان را قادر می‌سازد تا ارزشی ارائه دهد که مشتریان بخشهای بازار هدف راجذب وحفظ كند و رضایت سهامداران رانسبت به بازده مالی تامین كند. اجرای استراتژیها از راه فرایندهای مناسب تضمین می‌شود و با مدیریت موثر بر فرایندهای داخلی سازمان، می­‌توان انتظار بیشینه كردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان را داشت . اگر فرایندهای داخلی سازمان، با فرایندهای مدیریت دانش تلفیق شوند، می‌­توان از استراتژیهای سازمان حمایت كرد. همچنین لازم است كه فرایندها در راستای خط مشی و استراتژی مدیریت دانش طراحی وتدوین شوند و برای اینكه مدیریت دانش به گونه موثر وكارا اجرا شود، نیازاست كه بخشی ازفرایندهای سازمان بدل شوند (آقایی، 1386).

وجه‌رشد‌ و‌ یادگیری: چگونه می‌­توانیم بهبود و ارزش افزایی را تداوم بخشیم ؟

داونپورت و پروساك، براین باورند كه موفق‌ترین سازمانها، آنهایی هستندكه مدیریت دانش رابه بخشی ازكاركنان خود تبدیل كرده‌اند. (Davenport & Prusak,1998) باشناسایی تواناییها و دانش كاركنان و ارتقای آنها، می‌توان به اهداف بلند‌پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایندهای داخلی مشتری، جامه عمل پوشاند. سازمان باید از راههای آموزشهای رسمی وغیررسمی، دانش كاركنان را افزایش دهد، زیرابا افزایش تعداد كاركنان آموزش‌دیده، فرایندها توسعه می­‌یابند. موفقیت در بهبود فرایندها، فعالیت در راه پاسخگویی مالی و برآوردن نیازهای همه گروههای مشتریان، به گستردگی توانایی كاركنان و ابزارهایی که برای پشتیبانی از مأموریت سازمان به کار می‌‎گیرند، بستگی دارد. به همان اندازه که اهداف و شاخصهای وجه رشد و یادگیری حیاتی هستند، اغلب نادیده گرفته می‌شوند. دانش کارکنان شامل شایستگی­ها، مهارتها، استعداد، افکار، خلاقیت، تعهدات، انگیزه‌‌ها و نوآوریهای آنهاست. مدیریت باید در سرمایه گذاری روی افراد دقت بسیاری داشته باشد و افرادی را انتخاب كند كه تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. زیرا كلید اصلی موفقیت سازمانها تنها در گرو سرمایه‌گذاری و مدیریت توانمندیها وداراییهای نامشهود است. با شناخت عوامل كلیدی موفقیت در این وجه موجبات رشدو بیشینه كردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­‌شود.

نتیجه گیری

سازمانها برای موفقیت مدیریت دانش، می‌­بایستی ضمن تدوین استراتژی دانش و توجه به همراستایی آن با استراتژیهای اصلی سازمان، فرهنگ سازمانی را پذیرایی مدیریت دانش كرده، از راه ایجاد جو مشاركت، اعتماد، شفاف سازی و ایجاد یك ساختار منعطف و مسطح، شبكه­‌هایی را برای اشتراك دانش تقویت كنند.

منابع

1.­کاپلان ­رابرت، ­نورتون­ دیوید: (2004)، نقشه استراتژی­­ تبدیل­ دارایی­های ­نامشهود به ­پیامدهای ­مشهود،­ ترجمه: اکبری، حسین­،­ سلطانی، مسعود­، و امیر ملکی، گروه­ پژوهشی­ آریانا، ­انتشارات آسیا.

2. ­کاپلان­ رابرت، ­نورتون ­دیوید: (2006). همسویی استراتژیك ­­ایجاد هم­‌افزایی ­با­ كارت ­امتیازی ­متوازن‌، ترجمه: بابك زنده دل­، گروه­ پژوهشی­ آریانا­­، انتشارات آسیا.

3. ­آقایی عبداله ، كدخدازاده فرزانه: (1386)، EFQM با رویكرد مدیریت دانش ارائه یك مدل تلفیقی. پنجمین كنگره بین المللی مهندسی صنایع.

4. احمدی­ فصیح ­صدیقه:­ (1385)، مدیریت ­دانش ­از­ دیدگاه­­­­ استراتژی­ تجاری­ فصلنامه­ اطلاع ­رسانی، دوره18،­ شماره 3و4.

5. جعفری، سید مصطفی­، ­ابن­ الرسول،­ سید ­اصغر و ­پیمان ­اخوان: (1386)، مطالعه تطبیقی ­رویكردهای اندازه ­گیری دارائیهای­ دانش ، ­پنجمین­ كنگره ­بین­‌المللی مهندسی صنایع.

6- خدیور آمنه ­الهی­ شعبان­، نظافتی­ نوید: ­(1386)، بررسی،­ طبقه ­بندی ­و­ مقایسه مدل های ­اندازه­ گیری ­دانش، پنجمین كنگره بین المللی مهندسی صنایع.

7.­گنجی­ علیرضا­: (1383)­، نقش ­منابع­ هوشمند­ در ­مدیریت دانش­،­ فصلنامه ­اطلاع­ رسانی،­ دوره­19،­ شماره­3 ­و­ 4 بهار- تابستان.

8. ابن­ الرسول، ­سید اصغر:(1383)، طراحی ­سیستم ­اندازه­ گیری­ عملكرد ­برای­ سیستم های­ تحقیقاتی،­ پایان ­نامه دكترا، دانشگاه ­علم ­و صنعت­ ایران.

9. Davenport ,T.; Prusak ,L. (1998); «Working knowledge , how know organization manage what the know» Harvard College .

10. Niven, Paul,(.2003) “The Balanced Scorecard Step by Step : For Government And Nonprofit Agencies “; New York : Wiley 8- 9

_ دكتر سید مصطفی جعفری: استادیار دانشكده صنایع، دانشگاه علم و صنعت
_ _ دكتر سیداصغر ابن الرسول: استادیار دانشكده صنایع، دانشگاه مالك اشتر
_ _ _ اشرف‌السادات ساعی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، دانشگاه علم و صنعت