تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - توسعه نظام مدیریت دانش در شرکت زیمنس - ادامه
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (26)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

شروع  به کار

ران دال سلرز  مدیر بخش آمریکائی مدیریت دانش زیمنس، سهم فنآوری در نظامهای مدیریت دانش را 20%  و 80% بقیه را مربوط به تغییر در مدیریت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازمانی می داند. به همین دلیل بعد از طراحی سیستم کار بزرگ بعدی ترغیب به استفاده از آن بود. در این مرحله مخزن دانش می بایست توسط کارکنان با دانش و مستندات پروژه های خاتمه یافته یا در دست اجراء پر می گردید. بازاریابی برای نظام و تبیین جایگاه و ارزش آن یکی از فعالیتهای مهم و آغازین مدیریت دانش می باشد. منوث می گوید: بازاریابی به منظور بالا بردن میزان استفاده مرتبا صورت می گرفت. آرم و شکل تبلیغاتی نظام مدیریت دانش طراحی و برروی هر شی متحرکی حک می گردید ( مثل خودکارها، جلدها، پوسترها، مدادها، کاغذهای برچسب دار و ...). ما مجبور بودیم هر چه بیشتر و سریعتر تعداد کاربران پیوسته را بالا ببریم. ضامن موفقیت درخواستهای فوری تعداد بالای کاربران پیوسته بود. بعلاوه باید مردم را ترغیب به پاسخگوئی به درخواستهای فوری می کردیم. مشکل ما با شِیرنت مشکل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند به عنوان اولین گام مبتنی بر شبکه های شخصی، جوابهای مناسبی برای درخواستهای فوری طرح شده، پیدا کنند. در غیر اینصورت نظام ارزشی نداشت.
 
به منظور تبیین جایگاه و آموزش کاربری نظام و رابط سیستم آن، در هر کشور دو تا سه روز کارگاه آموزشی برگزار می گردید. در ابتدای جلسات اظهار می شد که شما باید مسائل حل نشده ای داشته باشید، سئوالات خود را طرح و به سیستم وارد کنید تا انتهای روز شما حداقل یک پاسخ در این حیطه دریافت خواهید کرد. شرکت کنندگان در این میان تعجب و راضی از کارگاه خارج می شدند. در هر شرکت محلی، مدیرانی مسئول ارتقاء نظام بودند. وظیفه این مدیران مشاهده و بررسی استفاده از نظام در سطح محلی و تقسیم بندی موضوعی درخواستهای فوری بود.

منوث می گوید:  به منظور ادامه حیات و بقاء نظام بیشتر از جنبه های فنی در راه اندازی، جنبه های مدیریتی و فرآیندهای آن از اهمیت برخوردار بود. فرآیندهای مانند محتوای دانش وارد شده و پردازش های اضافی به منظور بالا بردن قابلیت استفاده مجدد ( مثل چکیده نویسی ) از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بود. بنابراین تنظیم یک گروه مناسب جهت پیشبرد نظام مدیریت دانش مشکل بود. افراد گروه باید قوی می بودند تا از عهده مشکلات برآیند. تا انتهای سال 1999 شِیرنت دارای 3800 کاربر ثبت شده بود. شاخه های فرعی زیمنس برای استفاده از شِیرنت نیاز به پرداخت هیچ گونه وجهی نداشتند. فقط کافی بود با کد کاربری خود به سیستم داخل شوند و از آن استفاده نمایند. دفتر مرکزی تمامی هزینه را متقبل شده بود. منوث می گوید: هیچ کسی نیاز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئی یک فروشنده فنی وجود داشت هنگامیکه به شِیرنت پیوست، وی به تمامی فروشندگان متصل شد و از این بابت بسیار خوشحال بود.

فواصل مکانی و زمانی توزیع دانش را نامتوازن می نماید. نظام مدیریت دانش شبکه عام المنفه ای را ایجاد خواهد کرد که عدالت در دسترسی به اطلاعات را فراهم خواهد آورد. منوث در این رابطه می گوید: در مورد زیمنس همه چیز در مونیخ بود. اگر سئوالی در مونیخ پیش می آمد احتمالا کسی وجود داشت که جواب آنها را بدهد ولی در خارج از مونیخ بخصوص نقاط دورتر مسئله متفاوت بود. بارهای و بارها سئوالات از مونیخ پرسیده می شد و جوابی دریافت نمی شد. به عنوان مثال در ویتنام مسئله به این صورت بود، ولی شِیرنت با فراهم آوری دسترسی به دانش این مسئله را حل کرد

 ساختارو ترکیب مناسب نیروی انسانی گروه پروژه مدیریت دانش یکی از عوامل موفقیت آن است. به صورت کلی این شامل مدیربخش دانش ، مدیر سازمان، اجتماع های کاری، توسعه دهندگان و کارمندان این بخش می باشند. به عنوان مثال خصوصیات مدیر بخش دانش عبارتند:
• 
مهارتهای ارتباطی بین شخصی به منظور متقاعد سازی کارمندان جهت منطبق شدن با تغییر فرهنگی

• تیز هوشی به منظور هدایت مدیریت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر

• مهارتهای تفکر راهبردی تا بتواند با بخشهای مختلف یک سازمان کار کند و آنها را به همکاری با یکدیگر وادار نماید

• توانائی برپا کردن برنامه های موثر تربیتی

• فهم فنآوری اطلاعات و کاربرد آن در مدیریت دانش

کارمندان بخش مدیریت دانش در زیمنس به صورت پاره وقت کار خود را آغاز کردند. وقت لازم در خارج یا داخل وقت اداری به انجام فعالیتها اختصاص داده می شد. بتدریج در طول زمان این کارمندان تمام وقت شدند. وظیفه این کارمندان آزمایش، ساختار دهی، حذف اطلاعات نامرتبط، کاتالوگ کردن، ذخیره معنادار اطلاعات، ارتباط بین افراد، جستجوی محیط واستخراج دانش به مخزن دانش و ... بود.

زیمنس به منظور هدایت پروژه از یک گروه 100 نفری در مرحله ای که سیستم به صورت کامل عملیاتی شده بود، استفاده می کرد. این گروه وظیفه نگهداری و آموزش نظام را بر عهده داشتند. بعلاوه جلب حمایت کامل مدیران سطوح بالا یکی از نقاط قوت پروژه در زیمنس بود.

ایجاد انگیزه

بحث تغییر فرهنگ یکی از مهمترین جنبه های هر نظام مدیریت دانش می باشد(داوپورت، دلانگ، 1998). زیمنس در این رابطه سرمایه گذاری خود را حول محور افرادی که می بایست دانسته ها و ایده های خود را به اشتراک بگذارند، متمرکز کرد. مدیریت افرادی که خواهان انتقال دانش خود نبودند به عنوان یک بخش مهم پروژه تلقی می شد. زیمنس به نسبت سهم هر فرد در اشتراک دانش نظامی را جهت ارائه مشوقها تنظیم نمود.  یک روش دیگر، تبیین جایگاه و ارزش مدیریت دانش بود. به هر حال دو مشکل عمده شِیرنت در آغاز حرکت عبارت بودند از ترغیب مردم به مشارکت و همکاری، تا اینکه صرفا دریافت کننده باشند و دیگری، دادن اطمینان به آنها نسبت به راه حل هائی که استفاده می کردند

 تجربه شرکت تکزاکو  در حیطه مدیریت دانش نشان داد که ایجاد یک چهار چوب مشخص با اهدافی قابل اندازه گیری در فضای مدیریت دانش یک عامل مهم در ایجاد انگیزه است. در همین رابطه جان اولد  از گروه مدیریت دانش تکزاکو می گوید : وقتی مردم در یک چهار چوب مشخص با اهدافی قابل اندازه گیری در فضای مدیریت دانش قرار گیرند بهتر مشتاق خواهند بود، به سئوالات پاسخ گویند. لمس مزایای مبادله دانش به صورت مستقیم و اعتماد به افراد دیگر اشتراک دانش را کارآمدتر می سازد. این نکته مهم است که به مردم وقت کافی بدهید تا آنچه می دانند و می خواهند منتقل کنند و آنچه می خواهند یا بگیرند را منعکس کنند.

هایر سچلر  برخی مسائل را اینگونه بیان می کند: همیشه عذرخواهیها در شبکه به گوش می رسید مردم می گفتند " من زمانی بر صرف کردن روی این مسئله ندارم". بعضی نسبت به اشتراک دانش بی میل بودند. این دسته می گفتند مطمنا دانش حل این مسئله وجود دارد ولی، باید بهای آن پرداخته شود، مجانی نمی دهیم. بعضی ها می گفتند در پروژه ها همه چیز در ذهن شفاف است ولی قادر نیستیم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهیم. ما مجبور بودیم انتظارات مردم را مدیریت کنیم. امکان مایوس شدن در اولین تعامل با شِیرنت وجود داشت در این صورت احتمال اینکه دیگر به سراغ ما نیایند بالا بود. برای ما به هیچ وجه قابل تصور نبود که بشنویم فردی جواب احمقانه ای از شِیرنت دریافت کرده است. یا اینکه فردی بگوید سئوالی پرسیدم به جای جواب من را به جای دیگری ارجاع دادند.

گروه مدیریت پروژه دانش در زیمنس همیشه سعی کرد تا نظام را به فرهنگ سازمان و شرکتهای محلی الحاق می کند. هایرسچلر ادامه می دهد: در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبی عمل می کردیم و فلسفه کار را القاء و ترویج می دادیم. ما مقالاتی را منتشر کردیم که فلسفه کار را حمایت می کرد "خوب است از آن استفاده کنید". ما ساخت اجتماع های کاری را آغاز کردیم و اعلام کردیم ما در زمینه های مختلف فرهنگی و تخصصی فعال هستیم. قبل از اینکه به جای دیگری بروید و با بینی خونی باز گردید، می توانید مطالب کلیدی را از درون شِیرنت بدست آورید.

اولین سیستم پاداشی معادل 10 درصد حقوق، به مدیران محلی، به نسبت مشارکت آنها، در کل دانش به اشتراک گذاشته شده تعلق می گرفت. پاداش هم به ایجاد کننده و هم به استفاده کننده تعلق می گرفت. این روش به عنوان اولین گام دارای موفقیت ثابتی بود. در جائیکه هنوز مشخص نبود شِیرنت موفقیتی در بر داشته باشد این پاداش ها هزینه زیادی را برای زیمنس در بر داشت.  در همین اثنا یکی از کاربران به نکته زیبایی اشاره کرد: " درست است که شما در مقابل اشتراک دانش پاداش می دهید اما این فقط یک جنبه از کار می باشد. جنبه مهمتر آنست که ما قادر خواهیم بود کارهای روزانه خود را به صورت کارآمد تر و بهتر انجام دهیم و از این بابت ما راضی و خشنود خواهیم بود. این چیزی است که انگیزه برای حرکت به ما می دهد". مبتنی بر این پیشنهاد ما تصمیم گرفتیم تمرکز بیشتری بر خود کاربران شبکه داشته باشیم.

در ابتدای سال 2000 یک برنامه جدید جهت اشتراک در شبکه پیاده سازی شد که شبیه یک کنتور بود. کاربران در صورتی می توانستند از دانش به اشتراک گذاشته شده استفاده کنند که دانش جدیدی به مجموعه بیفزایند، به درخواستهای فوری جواب بدهند، از دانش موجود استفاده کنند یا دانش موجود را رتبه بندی کنند. به عنوان مثال جواب دادن به درخواستهای فوری ضریب سه داشت، افزودن دانش یک داستان موفق  دارای ضریب بیست بود. افزودن یک پروژه یا راه حل فنی، راه حل سرویس، یا راه حال های کاربردی دارای ضریب 20 بود. اجزاء دانش در حیطه های فنآوری یا بازار یا مشتری ضریب 10 را به خود اختصاص می داد. در ماه می  سال 2000 تعداد پنجاه نفر از بالاترین دارندگان امتیاز  به همراه شرکایشان به یک کنفرانس در زمینه شِیرنت دعوت شدند. بعلاوه هدایا و پاداشهای مختلفی به افرادی که در این زمینه ها فعال بودند مثل کتاب، موبایل ها ساخت زیمنس، رایانه، رایانه جیبی، آموزش کاری یا سفر به کشوری که دانش با آن مبادله شد در نظر گرفته می شد. هر اشتراک ارزشی برابر یک یورو داشت.

این روش در کمیت همکاری کنندگان تاثیر زیادی داشت بطوریکه در سال 2000 به حدود 396.000 اشتراک، پاداش داده شد. در همین اثنا مشکل کیفیت مشاهده شد. بنابراین ما به دنبال روشهای برای کنترل کیفیت افتادیم. که این شامل ایجاد سیستم رتبه گذاری و کنترل ویرایش محتوا به صورت قوی تر بود. رتبه بندی توسط استفاده کنندگان با دادن ستاره، متناسب با مفید بودن صورت می گرفت. با دادن جایزه به رتبه دهندگان، به آنها جرات رتبه گذاری داده می شد. میزان اشتراک های هر کاربر توسط سیستم تعیین و این توسط همگان قابل رویت بود.

در دروه های زمانی خاص با اهداف ایجاد دانش جدید و دریافت بازخورد، میزان پاداش بالا برده می شد. به عنوان مثال از ماه فبریه تا جولای 2001 پاداشها دو برابر شدند.

در آخرین مرحله تصمیم گیری برای ارائه مشوقها برای عملکرد مدیران شِیرنت صورت گرفت. مدیران می بایست 120 درصد حقوق ماهیانه خود را به عنوان یک پاداش سالیانه دریافت کنند. البته این درصد با توجه به نسبت سهم آنها در سیستم متغییر بود. وظایف این مدیران شامل بررسی، مشاهده، استفاده روزمره، مشاهده مجدد مدخل پروژه های تمام شده، جرات دادن برای استفاده عمومی و کمک به حل درخواستهای فوری مدیران معمول بود.

هایر سچلر می گوید: یکی دیگر از قواعد دنبال کردن فعالیتها ثبت گزارشها  بود. در حقیقت در این قسمت همانند KGB عمل می شد. مسائل مختلفی بیان می شدند که قابل دنبال کردن بودند، مثل اینکه بعضی های می گفتند ما سئوالاتی می پرسیدایم، ولی پاسخی دریافت نکرده ایم، ما هیچ پروژه ای، برروی شِیرنت قرار نداده ایم. در ضمن ما سعی کردیم گروههای کوچکتر در قسمتهای مربوط به خودمان را پیدا کرده آنها را خشنود و با انگیزه نگه داریم. تا اینکه هر کسی به آنها نگاه می کند، بگوید من می خواهم از شِیرنت استفاده کنم.

به منظور حمایت از فعالیتهای مدیران، کنفرانسهای شِیرنت به صورت منظم در نقاط مختلف دنیا برگزار می گردید. این راهی برای گردهمائی مدیران شِیرنت بود. چنین نشست هائی موجب آشنائی همکاران با یکدیگر می گیرد. این مدیران در این نشست ها به دوستان خوبی برای یکدیگر تبدیل می شدند. این دوستی و آشنائی شبکه ای بود که همانند شِیرنت روز به روز گسترش پیدا می کرد.(مولر، بوهمن، منوث، 2004)

توسعه شِیرنت

همزمان با رشد شِیرنت داستانهائی که تاثیرات آن را توصیف می کرد به گوش می رسید. برای مثال در سوئیس زیمنس برای ساخت شبکه مخابرات راه دور دو بیمارستان یک قرارداد 460.000 دلاری را امضاء کرد. این در حالی بود که قیمت زیمنس 30% بالاتر از رقبایش بود. از طریق شِیرنت اطلاعات فنی از طریق همکاران نیدرلندی در اختیار سوئیس قرار گرفت که فروشندگان را قادر ساخت تا گزارشی را تهیه نمایند که اثبات می کرد راه حل زیمنس از قابلیت اعتماد بالاتری برخوردار است.

در مالزی شِیرنت به عقد یک قرارداد سه میلیون دلاری برای ساخت یک شبکه با پهنای باند وسیع به صورت آزمایشی کمک کرد. تیم محلی مجبور بود تا در پروپوزال خود به یکی از مشتریان خود ارجاع دهد. آنها متوجه شدند که یک پروژه مشابه در دانمارک انجام شده است. با استفاده از پروژه دانمارک تیم مالزیائی توانست پروژه را ببرد.

تا پایان سال 2001 در شِیرنت 18.200 کاربر ثبت شده وجود داشت. 300 تا 400 جزء جدید ماهانه به شِیرنت افزوده می شد. چند صد سئوال فوری ماهانه طرح می گردید که هشتاد تا نود درصد آن پاسخ داده می شد. نکته این بود که کلیه کاربران همکاران فعالی نبودند. بیشتر آنها استفاده کننده بودند تا توزیع کننده. با بررسی گزارشهای ثبت شده  مشخص گردید که 80%  کاربران مرتبا شِیرنت را خوانده و مورد استفاده قرار می دهند ولی فقط 15% در حد یک دفعه همکاری و 5% به صورت فعال و بسیار خوب همکاری می کردند. هایر سچلر می گوید: اما ما به آنها اجازه نمی دادیم راحت باشند، ما آخر زمان ورود به سیستم را ثبت و از مدیران آنها می خواستیم آنها را فعال یا از شبکه خارج کنند.

 تا جولای سال 2002 تعداد کاربران به 19.000 رسید. شِیرنت دارای 35 مدیر و گستره آن 30 کشور را در بر می گرفت. 20000 جزء دانش و 2.5 میلیون اشتراک که نیمی از آنها در 12 ماه اخیر بود، در سیستم وجود داشت.

تاریخ: یکشنبه 11 بهمن 1388 | ارسال پیام

 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  اسفند 1392 (1)
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google