.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. tag:http://ieir.ir 2018-11-16T15:09:43+01:00 mihanblog.com موانع برنامه‌ریزی نوآورانه در سازمان 2011-06-22T11:56:39+01:00 2011-06-22T11:56:39+01:00 tag:http://ieir.ir/post/237 مدیریت پایگاه در حالی كه گروه‌ها و مدیران برای طراحی آینده شركت‌ها یا سازمان‌های خود به سختی كار می‌كنند، استراتژی‌هایی پیش پا افتاده، محدود، فاقد خلاقیت و اغلب خطرناكی را كه تقریبا محكوم به شكست هستند، برای موفقیت خود برمی‌گزینند. در بیشتر مواقع، تفكر كهنه با ایده‌های دست‌نیافتنی یا محدود عجین شده و دست در دست مسائل سیاسی و ترس آشكار از آینده نامطمئن، باعث می‌شود تا افراد هوشمند و سختكوش، تصمیماتی ضعیف اتخاذ كنند. تقریبا در تمامی شركت‌ها و سازمان‌ها، همواره با سه موضوع زیر به عنوان موانع كلی تفكر و برنام

در حالی كه گروه‌ها و مدیران برای طراحی آینده شركت‌ها یا سازمان‌های خود به سختی كار می‌كنند، استراتژی‌هایی پیش پا افتاده، محدود، فاقد خلاقیت و اغلب خطرناكی را كه تقریبا محكوم به شكست هستند، برای موفقیت خود برمی‌گزینند. در بیشتر مواقع، تفكر كهنه با ایده‌های دست‌نیافتنی یا محدود عجین شده و دست در دست مسائل سیاسی و ترس آشكار از آینده نامطمئن، باعث می‌شود تا افراد هوشمند و سختكوش، تصمیماتی ضعیف اتخاذ كنند.

تقریبا در تمامی شركت‌ها و سازمان‌ها، همواره با سه موضوع زیر به عنوان موانع كلی تفكر و برنامه‌ریزی نوآورانه مواجه می‌شویم:

1- نیازهای كوتاه‌مدت كه در كسب سود یا كاهش هزینه متجلی بوده و توانایی تفكر بلندمدت را سلب می‌كند.

2- اشتیاق و احساس ایمنی كه در تقلید از رقبا، مانع نوآوری واقعی می‌شود.

3- حفاظت از سرمایه‌گذاری‌ها و هزینه‌های صرف شده‌ای به مثابه اجتناب از سرمایه‌گذاری جدید كه نوعی احساس امنیت یا هاله ایمنی ایجاد كرده و به نابودی خلاقیت می‌انجامد.

نویسنده : سیما مهذب حسینیان - دكترای مدیریت استراتژیك

]]>
هفتمین همایش بین المللی مدیران فنی و نگهداری و تعمیرات 2011-06-18T08:24:15+01:00 2011-06-18T08:24:15+01:00 tag:http://ieir.ir/post/233 مدیریت پایگاه هفتمین همایش بین المللی مدیران فنی و نگهداری و تعمیرات در تاریخ 16 و 17 شهریور ماه 1390 توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و با همکاری دانشگاه تورنتو کانادا در محل هتل المپیک تهران برگزار خواهد شد.دکتر زواشکیانی، فارغ التحصیل دکترای نگهداری و تعمیرات از دانشگاه تورنتو کانادا و دبیر این همایش ضمن اعلام این خبر افزود: هفتمین دوره این همایش با تمرکز بر ارایه تجارب صنایع برتر دنیا و متناسب با شرایط صنایع داخلی مانند نفت، گاز و پتروشیمی، تولید، توزیع و انتقال برق،معدن، سیمان و فولاد و کارخانجات صنعتی بر

هفتمین همایش بین المللی مدیران فنی و نگهداری و تعمیرات در تاریخ 16 و 17 شهریور ماه 1390 توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و با همکاری دانشگاه تورنتو کانادا در محل هتل المپیک تهران برگزار خواهد شد.
دکتر زواشکیانی، فارغ التحصیل دکترای نگهداری و تعمیرات از دانشگاه تورنتو کانادا و دبیر این همایش ضمن اعلام این خبر افزود: هفتمین دوره این همایش با تمرکز بر ارایه تجارب صنایع برتر دنیا و متناسب با شرایط صنایع داخلی مانند نفت، گاز و پتروشیمی، تولید، توزیع و انتقال برق،معدن، سیمان و فولاد و کارخانجات صنعتی برگزار خواهد شد. همچنین در این همایش 5 تن از متخصصان برجسته این حوزه ، از جمله رئیس پروژه های مشاوره شرکت معظم ABB در کانادا به ارائه بیش از 10 کارگاه آموزشی و تجارب خود خواهند پرداخت.

جهت کسب اطلاعات بیشتر:

پایگاه اینترنتی www.ipamc.org
تلفن دبیرخانه کنفرانس: 88342904

]]>
موفقیت در مدیریت ارتباط با تأمین‌كننده 2011-03-30T06:53:53+01:00 2011-03-30T06:53:53+01:00 tag:http://ieir.ir/post/232 مدیریت پایگاه روابط بین سازمان و تأمین‌كنندگان آن، برای هر سازمانی حیاتی است. تأمین‌كنندگان می‌توانند به طور مستقیم بر عملكرد مالی و سودآوری شركت از طریق فعالیت خرید تاثیر بگذارند و تاثیرات نفوذ آنها در هزینه‌های توسعه محصول، سطح موجودی‌ها، برنامه‌ریزی تولید، میزان تولید، تحویل بهنگام محصول و خدمات خواهد بود. بسیاری از شركت‌های پیشرو متوجه شده‌اند كه سرمایه‌گذاری ارزنده در این زمینه می‌تواند مدیریت ارتباط موثر و كارامد را ایجاد كند. در سال‌های اخیر شركت‌ها سرمایه‌گذاری‌هایی در زمینه نرم‌افزارهای زنجیره تأمین روابط بین سازمان و تأمین‌كنندگان آن، برای هر سازمانی حیاتی است. تأمین‌كنندگان می‌توانند به طور مستقیم بر عملكرد مالی و سودآوری شركت از طریق فعالیت خرید تاثیر بگذارند و تاثیرات نفوذ آنها در هزینه‌های توسعه محصول، سطح موجودی‌ها، برنامه‌ریزی تولید، میزان تولید، تحویل بهنگام محصول و خدمات خواهد بود. بسیاری از شركت‌های پیشرو متوجه شده‌اند كه سرمایه‌گذاری ارزنده در این زمینه می‌تواند مدیریت ارتباط موثر و كارامد را ایجاد كند. در سال‌های اخیر شركت‌ها سرمایه‌گذاری‌هایی در زمینه نرم‌افزارهای زنجیره تأمین داشته‌اند كه فرایند‌های تأمین را خودكار انجام می‌دهد، زمان تحویل را بهبود می‌بخشد و هزینه‌های كسب‌و‌كار را پایین می‌آورد. در حال حاضر، روند بازار به این شكل است كه شامل افزایش رقابت در سطح جهانی، كوتاه‌تر شدن چرخه حیات محصولات، حركت به سوی برونسپاری فرایندهای كسب‌و‌كار، نیاز به همكاری با سازمان‌هایی برای بهبود مشاركت با تأمین‌كننده‌ها و بررسی روش‌های رو به جلوی كاهش هزینه‌های مرتبط با تأمین‌كنندگان می‌شود.

 

نویسنده : محمدرضا كریمی‌زاده

]]>
رویكردهای ارزیابی پروژه‌ها و طرح‌های سرمایه‌گذاری - بخش دوم 2011-03-30T06:25:23+01:00 2011-03-30T06:25:23+01:00 tag:http://ieir.ir/post/231 مدیریت پایگاه شاخص نرخ سودآوری: شاخص نرخ سودآوری، از حاصل تقسیم خالص ارزش فعلی طرح بر ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌ها به دست می‌آید. اگر شركتی با مسئله پذیرش یا عدم پذیرش یك طرح روبه‌رو باشد، طرحی قابل قبول است كه شاخص سودآوری آن صفر یا بزرگ‌تر از صفر (مثبت) باشد. شاخص سودآوری صفر یعنی اینكه ارزش فعلی سرمایه‌گذاری برابر با ارزش فعلی بازدهی نقد آتی است، بنابراین بازدهی طرح دقیقا برابر با بازدهی مورد انتظار است. شاخص سودآوری مثبت یعنی ارزش فعلی جریانات نقدی آتی، بزرگ‌‌تر از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری نقدی و چنین براورد م شاخص نرخ سودآوری: شاخص نرخ سودآوری، از حاصل تقسیم خالص ارزش فعلی طرح بر ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌ها به دست می‌آید. اگر شركتی با مسئله پذیرش یا عدم پذیرش یك طرح روبه‌رو باشد، طرحی قابل قبول است كه شاخص سودآوری آن صفر یا بزرگ‌تر از صفر (مثبت) باشد. شاخص سودآوری صفر یعنی اینكه ارزش فعلی سرمایه‌گذاری برابر با ارزش فعلی بازدهی نقد آتی است، بنابراین بازدهی طرح دقیقا برابر با بازدهی مورد انتظار است. شاخص سودآوری مثبت یعنی ارزش فعلی جریانات نقدی آتی، بزرگ‌‌تر از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری نقدی و چنین براورد می‌شود كه بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار بیشتر است. شاخص سودآوری منفی، هنگامی است كه ارزش فعلی بازدهی‌های آتی از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌های نقدی كمتر شود. یعنی بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار كمتر است. در انتخاب یك طرح سرمایه‌گذاری از میان چند طرح پیشنهادی، طرحی انتخاب می‌شود كه شاخص سودآوری آن بزرگ‌تر باشد. از سوی دیگر مفهوم شاخص سودآوری این است كه به ازای هر یك ریال سرمایه‌گذاری خالص، ارزش فعلی چند ریال است.

]]>
رویكردهای ارزیابی پروژه‌ها و طرح‌های سرمایه‌گذاری - بخش اول 2011-03-30T06:13:00+01:00 2011-03-30T06:13:00+01:00 tag:http://ieir.ir/post/230 مدیریت پایگاه بودجه‌بندی سرمایه‌ای، شامل فرایند منظم برنامه‌ریزی برای آن دسته از هزینه‌های سرمایه‌ای است كه بازده آنها از یك سال تجاوز می‌كند و در واقع، هزینه‌كردن وجوه جاری است با پیش‌بینی سود نقدی آینده كه از آن در سطوح مختلف سازمان استفاده می‌شود. بودجه‌بندی سرمایه‌ای، یكی از فرایندهای كاری مهم مدیران است زیرا با سرمایه‌گذاری مبالغ عمده سروكار داشته و هرگونه اشتباهی در این فرایند، منجر به زیان‌هایی عمده می‌شود. این فرایند با پیش‌بینی انواع طرح‌های سرمایه‌گذاری و سپس براورد انواع درامدها و هزینه

بودجه‌بندی سرمایه‌ای، شامل فرایند منظم برنامه‌ریزی برای آن دسته از هزینه‌های سرمایه‌ای است كه بازده آنها از یك سال تجاوز می‌كند و در واقع، هزینه‌كردن وجوه جاری است با پیش‌بینی سود نقدی آینده كه از آن در سطوح مختلف سازمان استفاده می‌شود. بودجه‌بندی سرمایه‌ای، یكی از فرایندهای كاری مهم مدیران است زیرا با سرمایه‌گذاری مبالغ عمده سروكار داشته و هرگونه اشتباهی در این فرایند، منجر به زیان‌هایی عمده می‌شود. این فرایند با پیش‌بینی انواع طرح‌های سرمایه‌گذاری و سپس براورد انواع درامدها و هزینه‌های هر طرح، شروع و با گزینش بهترین طرح و سپس ارزیابی طرح انتخاب شده، خاتمه می‌یابد. بودجه‌بندی سرمایه‌ای نیاز به همكاری گسترده تمامی مدیران سطوح مختلف سازمان و جمع‌آوری اطلاعات فراوان دارد. پس از براورد گردش وجوه نقد، نوبت به استفاده از روش‌های ارزیابی طرح‌های سرمایه‌گذاری شامل دوره بازگشت سرمایه، معكوس دوره بازگشت سرمایه، خالص ارزش فعلی، شاخص سودآوری، نرخ بازده داخلی و نرخ بازده حسابداری می‌رسد. به دلیل عدم قطعیت در براوردهای گردش آتی وجوه نقد، مدیران از روش‌های تحلیل مخاطره كیفی و كمی استفاده می‌كنند. تكنیك شبیه‌سازی و درخت تصمیم‌گیری نیز روش‌هایی موثر برای واردسازی اثرات ابهامات موجود در براورد خالص گردش وجوه نقد مورد استفاده در ارزیابی تصمیمات آینده است.

نویسندگان : سیدمحمدرضا حسینی ، علی خوزین
(اعضای هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علی‌آباد كتول)

]]>
كدام مدیران بهتر تصمیم می‌گیرند؟ 2010-11-01T07:18:01+01:00 2010-11-01T07:18:01+01:00 tag:http://ieir.ir/post/229 مدیریت پایگاه اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب. وقتی دقیق تر می‌نگرید متوجه می‌شوید که اینها بیشتر بهانه هستند. چیزی که سد راه موفقیت مدیران می‌شود بیشتر جنبه شخصی دارد – یعنی تردیدی عمیق در رابطه با عمل کردن بر اساس قضاوت شخصی خودشان. آنها به‌جای انجام آنچه واقعا برای پیشرفت شرکت و ترقی حرفه‌ای خودشان لازم است، مسیر خود را به‌سوی آنچه دیگران ظاهرا از آنها انتظار دارند منحرف می اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب.

وقتی دقیق تر می‌نگرید متوجه می‌شوید که اینها بیشتر بهانه هستند. چیزی که سد راه موفقیت مدیران می‌شود بیشتر جنبه شخصی دارد – یعنی تردیدی عمیق در رابطه با عمل کردن بر اساس قضاوت شخصی خودشان. آنها به‌جای انجام آنچه واقعا برای پیشرفت شرکت و ترقی حرفه‌ای خودشان لازم است، مسیر خود را به‌سوی آنچه دیگران ظاهرا از آنها انتظار دارند منحرف می‌کنند. طبق مطالعات سال‌های اخیر، اغلب مدیران با وجود پروژه‌ها و هدف‌هایی که به‌درستی تعریف شده‌اند و به رغم داشتن دانش لازم، به‌خیال اینکه بصیرت و اختیار کافی ندارند وقت و قابلیت تولید خود را به هدر داده‌اند. قدرت ابتکار عمل یکی از مهمترین و ضروری‌ترین خصوصیات هر مدیر موفق است.

در بیشتر موارد آنچه مدیران به‌عنوان تقاضاهای معلوم و معین می‌پذیرند در واقع بسیار محتاطانه انتخاب شده‌اند. اغلب مدیران از آزادی عمل محدودشان شکایت می‌کنند، در حالی که کارفرمایانشان از عدم آمادگی آنها در ربودن موقعیت های مناسب شاکی هستند. مدیران کارآمد واقعی هدفمند هستند، به قضاوت شخصی خود اطمینان دارند و دیدگاه‌های بلندمدت برای تحقق هدف‌های شخصی‌شان که مطابق با اهداف سازمان است، اتخاذ می‌کنند. آنها از چارچوب ادراک خود خارج می‌شوند و کارهایشان را در اختیار می‌گیرند.

به‌طور خلاصه، در بیشتر موارد این خود مدیران هستند که اختیار عمل را از خود می‌گیرند. مدیران با کفایت و موثر تنها به انجام وظایف جداگانه بسنده نمی‌کنند، بلکه دید بسیار وسیع‌تری نسبت به سازمان و همچنین نسبت به حرفه خود دارند. در اینجا راهکارهایی را برای مدیران پیشنهاد می‌کنیم تا بتوانند با بکار گرفتن توانایی‌های بالقوه خود موثر واقع شوند.

 

* نویسنده : تینا اسماعیلی

]]>
نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت ریسك 2010-10-10T06:55:31+01:00 2010-10-10T06:55:31+01:00 tag:http://ieir.ir/post/228 مدیریت پایگاه در موضوع مدیریت ریسك، منابع انسانی دو نقش عمده دار‌د: 1- افراد، منبع ریسك هستند. مثلاً، كسری تعداد كاركنان، انجام نامنظم وظایف محوله، امتناع از پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و یا ترك خدمت یكی از آنها پس از گذراندن یك دوره آموزشی یك‌ساله. 2- افراد در مواجه با مقوله ریسك، نقش بسیار مهمی دارند. مثلاً از هوش و استعداد خود در برخورد با مسائل و مشكلات غیرمنتظره استفاده می‌كنند و یا در جهت عملكرد بهتر سازمان و منفعت‌رسانی به آن، حاضرند انرژی بیشتری صرف كنند. كارمند كلیدی این نوع سازمان، ممكن است نسبت به

در موضوع مدیریت ریسك، منابع انسانی دو نقش عمده دار‌د:

1- افراد، منبع ریسك هستند. مثلاً، كسری تعداد كاركنان، انجام نامنظم وظایف محوله، امتناع از پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و یا ترك خدمت یكی از آنها پس از گذراندن یك دوره آموزشی یك‌ساله.

2- افراد در مواجه با مقوله ریسك، نقش بسیار مهمی دارند. مثلاً از هوش و استعداد خود در برخورد با مسائل و مشكلات غیرمنتظره استفاده می‌كنند و یا در جهت عملكرد بهتر سازمان و منفعت‌رسانی به آن، حاضرند انرژی بیشتری صرف كنند. كارمند كلیدی این نوع سازمان، ممكن است نسبت به وظایفی كه انجام می‌دهد بازنگری مجدد كند تا از ایجاد تأخیر در انجام وظایف محوله جلوگیری كند یا یكی از دوستان بااستعداد خود را برای دستیابی به موقعیتی بهتر در كسب‌وكار، تشویق كند. منابع انسانی، عمدتاً شامل كاركنان تمام‌وقت یك سازمان است كه مدیریت و كاركنان زیرمجموعه، اعضای خانواده، كاركنان تمام‌وقت و پاره‌وقت و كاركنان فصلی را شامل می‌شود.

نویسنده : علی رضوانپور

]]>
معرفی دستورالعمل الگوبرداری APQC 2010-10-03T12:43:59+01:00 2010-10-03T12:43:59+01:00 tag:http://ieir.ir/post/227 مدیریت پایگاه الگوبرداری، یعنی فرایند شناسایی و یادگیری از تجربیات برتر جهانی، ابزاری قدرتمند است كه نقشی بسیار مهم در تلاش برای پیشرفت و بهبود مستمر ایفا می‌كند. 1APQC این دستورالعمل را برای رسیدن به اهداف زیر تدوین كرده و خود را ملزم به پایبندی به آن می‌داند:* هدایت فعالیت‌های مرتبط با الگوبرداری * تقویت نگاه حرفه‌ای و افزایش اثربخشی فرایند الگوبرداری * كمك به اعضا در زمینه پیشگیری از وقوع زیان‌های احتمالی پایبندی به این دستورالعمل، باعث می‌شود تا الگوبرداری به روشی كارا، اثربخش و اخلاقی انجام پذیرد. مش الگوبرداری، یعنی فرایند شناسایی و یادگیری از تجربیات برتر جهانی، ابزاری قدرتمند است كه نقشی بسیار مهم در تلاش برای پیشرفت و بهبود مستمر ایفا می‌كند.

1APQC این دستورالعمل را برای رسیدن به اهداف زیر تدوین كرده و خود را ملزم به پایبندی به آن می‌داند:
* هدایت فعالیت‌های مرتبط با الگوبرداری

* تقویت نگاه حرفه‌ای و افزایش اثربخشی فرایند الگوبرداری

* كمك به اعضا در زمینه پیشگیری از وقوع زیان‌های احتمالی

پایبندی به این دستورالعمل، باعث می‌شود تا الگوبرداری به روشی كارا، اثربخش و اخلاقی انجام پذیرد. مشروع این دستورالعمل كه طی فرایند الگوبرداری باید موردموافقت طرفین قرار گیرد، در ادامه مطلب ارائه شده است.

 

نویسنده : علی ارض‌پیما ، علی صفائیان

]]>
تعارض در سازمان‌ها و رویكردهای مدیریتی به آن 2010-10-03T12:24:33+01:00 2010-10-03T12:24:33+01:00 tag:http://ieir.ir/post/226 مدیریت پایگاه در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌كرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد كه تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی كه در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر كدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند كه بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر كرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه‌های در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌كرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد كه تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی كه در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر كدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند كه بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر كرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سركوب كنند. در حالی‌كه تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی كه در آنها تضاد كمتری وجود دارد، در محیط‌های رقابتی با شكست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس هستند كه برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی كمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند كه تصور می‌كنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی‌كه تعارض به مثابه خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان‌های پرتكاپو، پیشرو و موفق است و سروكار داشتن با تعارض به‌طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن، 1380).

نكته اساسی اینجاست كه بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت‌های مدیریتی به‌نحو مطلوب كنترل كنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به‌وجود آورد، كیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افكار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح كند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است كه از رویكرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی كه بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.

 

نویسنده : محمدمهدی مؤمنی

]]>
رهبری از طریق یادگیری دستورالعمل‌های جدید برای قرن بیست و یكم 2010-10-03T08:16:46+01:00 2010-10-03T08:16:46+01:00 tag:http://ieir.ir/post/225 مدیریت پایگاه هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت كه به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در 1440 بود و دومی، ظهور تكنولوژی كامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع كرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین كار را در سطحی وسیع‌تر كرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، یادگیری و رهبری را تحت‌تأثی هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت كه به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در 1440 بود و دومی، ظهور تكنولوژی كامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع كرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین كار را در سطحی وسیع‌تر كرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، یادگیری و رهبری را تحت‌تأثیر قرار داد.

در هزاره جدید، سازمان‌ها بویژه آن دسته كه در حوزه تجارت و صنعت فعالیت می‌كنند، در می‌یابند كه آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقیت در زمان حال را تضمین نمی‌كند. آنها بیش از پیش به یادگیری سازمانی و قابلیت‌های آن در نوآوری و خلاقیت، پاسخگویی سریع به محیط غیرقابل پیش‌بینی و تغییرات داخلی برای حفظ بهبودمستمر، توجه می‌كنند.

 

نویسنده : محمدرضا لامعی رامندی

]]>
فرایند دستیابی به تعالی كیفیت و بهبود بهره‌وری در واحدهای صنعتی 2010-10-03T08:01:39+01:00 2010-10-03T08:01:39+01:00 tag:http://ieir.ir/post/224 مدیریت پایگاه مهمترین هدف هر سازمان، دستیابی به بالاترین بهره‌وری ممكن یا بهره‌وری بهینه است. عوامل مؤثر بر بهره‌وری عبارتند از: سرمایه، ابزار و وسایل، روش‌های انجام كار، ساختار و نیروی انسانی است. در بین این عوامل، منابع انسانی مهم‌ترین نقش را ایفا می‌كنند. نیروی انسانی، فرهیخته و ماهر می‌تواند مستقیم و غیرمستقیم، دیگر عوامل تولید را تحت‌تأثیر نگرش‌ها، رفتارها، مهارت‌ها و دانش‌های خود قرار دهد. وظیفه مدیریت در جلوگیری از هرز رفتن سرمایه‌ها بویژه نیروی انسانی و همچنین افزایش بهره‌وری در سازمان، این است كه با مهمترین هدف هر سازمان، دستیابی به بالاترین بهره‌وری ممكن یا بهره‌وری بهینه است. عوامل مؤثر بر بهره‌وری عبارتند از: سرمایه، ابزار و وسایل، روش‌های انجام كار، ساختار و نیروی انسانی است. در بین این عوامل، منابع انسانی مهم‌ترین نقش را ایفا می‌كنند. نیروی انسانی، فرهیخته و ماهر می‌تواند مستقیم و غیرمستقیم، دیگر عوامل تولید را تحت‌تأثیر نگرش‌ها، رفتارها، مهارت‌ها و دانش‌های خود قرار دهد. وظیفه مدیریت در جلوگیری از هرز رفتن سرمایه‌ها بویژه نیروی انسانی و همچنین افزایش بهره‌وری در سازمان، این است كه با افزایش صمیمیت و ایجاد روح همكاری در محیط كار، خود را به كارگران و سرپرستان نزدیك‌تر كرده و آنان را به مشاركت در بهبود بهره‌وری سازمان و كاهش ضایعات و اتلاف منابع تشویق كند. در چندسال اخیر، واژه‌هایی جدید درعرصه كیفیت و بهره‌وری ظهور كرده‌اند كه برخی از آنها به بنیان‌های این علم اشاره داشته و برخی صرفا دهان پركن بوده و جنبه تبلیغاتی برای شركت‌های مشاوره مدیریت دارند. شناسایی و حذف تمامی فعالیت‌های فاقد ارزش‌افزوده و افزایش ارزش‌افزوده از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و در نهایت فروش، اهداف غایی تمامی سیستم‌های ارتقای كیفیت و بهره‌وری در هر واحد صنعتی هستند. در این مقاله، تلاش شده است تا ضرورت و اهمیت نیروی انسانی در افزایش نرخ بهره‌وری واحدهای صنعتی موردبررسی قرار گیرد. همچنین در خصوص چگونگی ارتقای كیفیت و بهره‌وری نیز بحث خواهد شد.

 

نویسنده : غلامحسین سلیمانی

]]>
فرهنگ نوآوری در سازمان و اثرات فرهنگ بر انتقال تكنولوژی - بخش دوم 2010-09-28T12:28:12+01:00 2010-09-28T12:28:12+01:00 tag:http://ieir.ir/post/223 مدیریت پایگاه با مطالعات نظریه های مختلف درباره فرهنگ سازمانی می توان فهمید که برای آن تعاریف فراوانی با توجه به حوزه موردنظر ارائه شده است ، در سازمان فرهنگ سازمانی را سیستمی از مفاهیم و معانی مشترک که اعضای یک سازمان دارند بیان کرده اند که دارای عناصر ، ویژگیها و انواع خاص می باشد . چالشی که مدیران در قرن 21 با آن روبرو هستند پیاده نمودن فرهنگ نوآوری در سازمان و شناخت متغیرهای ساختاری ، فرهنگی و منابع انسانی تاثیر گذار بر نوآوری بوده و برطرف نمودن موانع فرهنگی جهت دریافت تکنولوژی های جدید و نوآوریهای مناس

با مطالعات نظریه های مختلف درباره فرهنگ سازمانی می توان فهمید که برای آن تعاریف فراوانی با توجه به حوزه موردنظر ارائه شده است ، در سازمان فرهنگ سازمانی را سیستمی از مفاهیم و معانی مشترک که اعضای یک سازمان دارند بیان کرده اند که دارای عناصر ، ویژگیها و انواع خاص می باشد . چالشی که مدیران در قرن 21 با آن روبرو هستند پیاده نمودن فرهنگ نوآوری در سازمان و شناخت متغیرهای ساختاری ، فرهنگی و منابع انسانی تاثیر گذار بر نوآوری بوده و برطرف نمودن موانع فرهنگی جهت دریافت تکنولوژی های جدید و نوآوریهای مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی یکی از چالشهای پیش روی مدیران می باشد.

واژه های كلیدی : فرهنگ ، فرهنگ نوآوری ، تكنولوژی

نویسندگان : دکتر امیرحسین امیرخانی (استادیار دانشگاه پیام نور تهران) 

                  محمد غلامی مند (دانشجوی کارشناسی ارشد MBA پیام نور تهران)

]]>
فرهنگ نوآوری در سازمان و اثرات فرهنگ بر انتقال تكنولوژی - بخش نخست 2010-09-28T12:05:51+01:00 2010-09-28T12:05:51+01:00 tag:http://ieir.ir/post/222 مدیریت پایگاه با مطالعات نظریه های مختلف درباره فرهنگ سازمانی می توان فهمید که برای آن تعاریف فراوانی با توجه به حوزه موردنظر ارائه شده است ، در سازمان فرهنگ سازمانی را سیستمی از مفاهیم و معانی مشترک که اعضای یک سازمان دارند بیان کرده اند که دارای عناصر ، ویژگیها و انواع خاص می باشد . چالشی که مدیران در قرن 21 با آن روبرو هستند پیاده نمودن فرهنگ نوآوری در سازمان و شناخت متغیرهای ساختاری ، فرهنگی و منابع انسانی تاثیر گذار بر نوآوری بوده و برطرف نمودن موانع فرهنگی جهت دریافت تکنولوژی های جدید و نوآوریهای مناسب با مطالعات نظریه های مختلف درباره فرهنگ سازمانی می توان فهمید که برای آن تعاریف فراوانی با توجه به حوزه موردنظر ارائه شده است ، در سازمان فرهنگ سازمانی را سیستمی از مفاهیم و معانی مشترک که اعضای یک سازمان دارند بیان کرده اند که دارای عناصر ، ویژگیها و انواع خاص می باشد . چالشی که مدیران در قرن 21 با آن روبرو هستند پیاده نمودن فرهنگ نوآوری در سازمان و شناخت متغیرهای ساختاری ، فرهنگی و منابع انسانی تاثیر گذار بر نوآوری بوده و برطرف نمودن موانع فرهنگی جهت دریافت تکنولوژی های جدید و نوآوریهای مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی یکی از چالشهای پیش روی مدیران می باشد.

واژه های كلیدی : فرهنگ ، فرهنگ نوآوری ، تكنولوژی

 

نویسندگان : دکتر امیرحسین امیرخانی (استادیار دانشگاه پیام نور تهران)

                  محمد غلامی مند (دانشجوی کارشناسی ارشد MBA پیام نور تهران)

]]>
بررسی فرهنگ رقابت سازمانی در ایران 2010-04-14T09:32:44+01:00 2010-04-14T09:32:44+01:00 tag:http://ieir.ir/post/221 مدیریت پایگاه رقابت، لازمه پویایی و حیات است و زمانی‌كه رقابت از بین برود ایستایی و ركود آغاز می‌شود. این نظریه محققان علوم اجتماعی بیانگر اهمیت رقابت در عرصه‌های مختلف زندگی بشری است. اهمیت وجود رقابت در عرصه‌های اقتصادی نیز بر كسی پوشیده نیست، با وجود رقابت دستاوردهای عظیم اقتصادی از جمله توسعه اقتصادی، افزایش كارایی در اقتصاد، كاهش هزینه‌های تولید، صنعتی‌شدن، افزایش كیفیت منافع مشتری و درنهایت قرارگرفتن هر چیز بر سر جای خود، اتفاق می‌افتد. بنابراین، ایجاد فرهنگ رقابت سالم در محیط كار و تولید از جایگاه مهمی رقابت، لازمه پویایی و حیات است و زمانی‌كه رقابت از بین برود ایستایی و ركود آغاز می‌شود. این نظریه محققان علوم اجتماعی بیانگر اهمیت رقابت در عرصه‌های مختلف زندگی بشری است. اهمیت وجود رقابت در عرصه‌های اقتصادی نیز بر كسی پوشیده نیست، با وجود رقابت دستاوردهای عظیم اقتصادی از جمله توسعه اقتصادی، افزایش كارایی در اقتصاد، كاهش هزینه‌های تولید، صنعتی‌شدن، افزایش كیفیت منافع مشتری و درنهایت قرارگرفتن هر چیز بر سر جای خود، اتفاق می‌افتد. بنابراین، ایجاد فرهنگ رقابت سالم در محیط كار و تولید از جایگاه مهمی برخوردار است زیرا دستاوردهای یاد شده بدون وجود رقابت سالم، حاصل نمی‌شوند. در این مقاله، فرهنگ ایجاد رقابت سالم در محیط كسب‌وكار و تولید و بسترسازی زمینه‌های ایجاد آن با توجه به واقعیات اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و اجتماعی ایران موردبررسی قرار گرفته‌است.

سؤالی كه باید به آن پاسخ داده شود این است كه چرا بسترهایی برای ایجاد فرهنگ رقابت سالم در محیط كسب‌وكار لازم است و الزامات این رقابت چگونه باید مهیا شوند؟

پاسخگویی به این سؤال، ابتدا تحقیقاتی را كه در زمینه ایجاد فرهنگ رقابت سالم در محیط كسب‌وكار صورت گرفته‌اند، بررسی كرده و با توجه به شرایط خاص اقتصاد ایران راه‌حل‌هایی متناسب ارائه خواهد شد.

 

نویسنده : سید ابوالفضل جعفری نژاد

]]>
استقرار کایزن عملیاتی در یک شرکت تولیدی 2010-03-01T07:15:13+01:00 2010-03-01T07:15:13+01:00 tag:http://ieir.ir/post/220 مدیریت پایگاه امروزه چالش بزرگ کشورهای درحال توسعه، بهره‌وری است و کشور ما نیز با درک این موضوع، چند سالی است که در پی یافتن راهی برای نهادینه کردن این مفهوم در جامعه صنعتی و سازمانی خویش است. چرخه‌های مدیریت بهره‌وری که با رویکرد کایزن عملیاتی در بخش عمده‌ای از سازمانها و صنایع کشور در حال استقرار است، یکی از راهکارهای ارائه شده در این زمینه است. کایزن یک الگوی ساده، کم هزینه و موفق ژاپنی است که کلید موفقیت ژاپنی‌ها بوده است. در این مقاله تجربه استقرار الگوی کایزن عملیاتی در یک کارخانه تولیدی، ارائه شده

امروزه چالش بزرگ کشورهای درحال توسعه، بهره‌وری است و کشور ما نیز با درک این موضوع، چند سالی است که در پی یافتن راهی برای نهادینه کردن این مفهوم در جامعه صنعتی و سازمانی خویش است. چرخه‌های مدیریت بهره‌وری که با رویکرد کایزن عملیاتی در بخش عمده‌ای از سازمانها و صنایع کشور در حال استقرار است، یکی از راهکارهای ارائه شده در این زمینه است. کایزن یک الگوی ساده، کم هزینه و موفق ژاپنی است که کلید موفقیت ژاپنی‌ها بوده است.

در این مقاله تجربه استقرار الگوی کایزن عملیاتی در یک کارخانه تولیدی، ارائه شده است. این الگو با هدف بهبود بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها و حذف اتلافهای مالی و فیزیکی اجرا شد. در این تجربه، رویکردهای عمده اصلاح فرایندها، حذف اتلافها و اجرای نظام آراستگی است. به‌دنبال اجرای این طرح، مواردی بسیاری از اتلافها که منجر به کاهش بهره‌وری و افزایش هزینه می‌شدند، شناسایی و حذف شد.

نویسندگان : سجاد دلاوری - دکتر محمدعلی فرقانی - دکتر علی ملاحسینی

]]>