تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - مطالب الگوبرداری تطبیقی
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

الگوبرداری، یعنی فرایند شناسایی و یادگیری از تجربیات برتر جهانی، ابزاری قدرتمند است كه نقشی بسیار مهم در تلاش برای پیشرفت و بهبود مستمر ایفا می‌كند.

1APQC این دستورالعمل را برای رسیدن به اهداف زیر تدوین كرده و خود را ملزم به پایبندی به آن می‌داند:
* هدایت فعالیت‌های مرتبط با الگوبرداری

* تقویت نگاه حرفه‌ای و افزایش اثربخشی فرایند الگوبرداری

* كمك به اعضا در زمینه پیشگیری از وقوع زیان‌های احتمالی

پایبندی به این دستورالعمل، باعث می‌شود تا الگوبرداری به روشی كارا، اثربخش و اخلاقی انجام پذیرد. مشروع این دستورالعمل كه طی فرایند الگوبرداری باید موردموافقت طرفین قرار گیرد، در ادامه مطلب ارائه شده است.

 

نویسنده : علی ارض‌پیما ، علی صفائیان


1 – 1 - مقدمه

محك زنی فرآیند اندازه گیری محصولات، خدمات و فرآیندها در مقایسه با قوی ترین رقبا یا آنهایی است كه به عنوان رهبران جهانی در زمینه كاری خود شهرت یافته اند. تعریف عملیاتی محك زنی جستجو برای بهترین تجارب به منظور رهنمون شدن به بهترین عملكرد است. محك زنی در سطح استراتژیك برای تعیین استانداردهای عملكرد براساس چهار اولویت شركت مورد استفاده قرار گرفته است. این چهار اولویت عبارتند از:

                    ·        ارضای مشتری

                    ·        ارضاء و انگیزش كاركنان

                    ·        سهم بازار

                    ·        بازگشت دارایی ها

محك زنی در سطح عملیاتی نیز برای شناخت بهترین تجارب یا فرایندها به منظور كمك به دیگران در دستیابی به عملكرد در سطح جهانی مورد استفاده قرار گرفته است. اطلاعات حاصله به تنظیم برنامه های كسب و كار (به دلیل آنكه قابلیت دستیابی به استانداردها محرز گردیده)، و تعیین فعالیتهای مشخص و منابع مورد نیاز بهبود عملكرد كمك خواهد كرد. هدف نه تنها منطبق شدن با سطوح عملكرد موجود، بلكه گذشتن از آنها و تبدیل شدن به شركتی در سطح جهانی، در زمینه هایی كه از مزیت رقابتی برخوردار باشد، می باشد. این فرآیند به دلیل نرخ بالای تغییرات در محیط كسب و كار دائمی است و در نتیجه محك ها بطور مداوم تعریف مجدد می شوند.  


در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، كیفیت محصول و بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی كه از بهره‏وری و كیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و كیفیت و كمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام كار آنها برای هر موسسه و شركت رقیب ضروری و اجتناب‌ناپذیر است تا ضمن اینكه از مزیتها و ویژگیهای برتر رقبا الگوبرداری می‏كنند ، خود را به وضعیت بهتری نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهی كه سازمانها می‏توانند خود را به سوی بهترینها و پیشرفت و توسعه هدایت كنند این است كه چشمهایشان را در برابر رقبا و بهترین تجربیات جهانی در تمام زمینه‏های مورد نیاز باز نگه دارند . بر این اساس الگوبرداری (Benchmarking) روشی سیستماتیك است كه سازمانها بوسیله آن می‌توانند فعالیتهای خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه‌گیری و اصلاح كنند ؛ این روش با فراهم‌سازی چارچوبی برای سازمانها كه بوسیله آن فعالیتهای بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان ، نشان می‌دهد كه چگونه می‌توان شكافهای موجود را پر كرد . الگوبرداری در واقع ابزاری برای بهبود مستمر است و می‌تواند توسط انواع سازمانهـــای تولیدی و خدماتی به كار گرفته شود .

ارزیابی مقایسه‌ای ، فرایند مستمر اندازه‌گیری و مقایسه فرایندهای كاری در برابر فرایندهای قابل مقایسه در سازمانهای پیشرو با هدف كسب اطلاعاتی است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسایی و اجرا كنند . الگوبرداری یك فرایند سیستماتیك و پیوسته از ارزیابی محصولات خدمات و روشهاست كه در مقایسه با رقبای اصلی و یا شركتهایی كه به عنوان پیشگام مطرح هستند انجام می‌پذیرد و در واقع ابزاری موثر در دست مدیران جهت بهبـــود فرایندهای كاری است. الگوبرداری كه با نام الگوبرداری از بهترینها نیز معروف است با شناخت سازمان یا سازمانهایی به عنوان بهترین ، تكنیك‌هایی را معرفی می‌كند كه می‌توان با آن شكاف موجود بین یك سازمان تا سازمان پیشرو را پر كرد یا به حداقل رساند .

واژه Benchmarking قبل از اینكه در ادبیات مدیریت مطرح شود ، در علوم مهندسی ساختمان و نقشه‏برداری به كار گرفته شده است . بدین معنی كه Benchmarking شاخصی است كه سایر نقاط و موقعیتها ، خود را با آن مقایسه كرده و تطبیق می‏دهند ؛ در دهه اخیر بهره‌گیری این واژه در مدیریت و مهندسی نیز كاربرد یافته و تعاریف چندی از آن شده است كه همگی مفهوم مشتركی را مطرح می‏كنند ؛ از جمله :

1- Benchmarking عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و یا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملكرد .

2- Benchmarking عبارت است از توجه بیرونی بر فعالیتها ، وظایف تخصصی یا عملیات داخلی یك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .

3-  Benchmarkingیعنی مقایسه و ارزیابی خود با دیگران به منظور كشف تجربیات برتر آنها و جبران فاصله موجود .

4- Benchmarking عبارت است از یك فرایند پژوهشی دائمی كه سازمان را به سمت بهترین شدن در مقایسه با رقبا سوق می‏دهد .

مركز بهره‌وری‌ و كیفیت‌ آمریكا(APQC)  نیز الگوبرداری‌(Benchmarking) را فرآیند تعریف ، تشخیص‌ و تطابق‌ یافتن‌ با اقدامات‌ و فرایندهای‌ سازمانهای‌ برجسته‌ در سطح‌ دنیا ، به‌منظور افزایش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعریف‌ می‌كند .

استفاده‌ از روش‌ الگوبرداری‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ریزی‌ تاكتیكی‌ در دنیای‌ تجارت‌ و سازمانها نیز بوسیله‌ شركت‌ تجاری‌ زیراكس‌ در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گردید ؛ ژاپنی‌ها تلاش‌ كردند تا با آن دسته از شركتهای‌ آمریكایی‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپی را با كیفیت‌ بالاتر اما با هزینه‌ تولید كمتر تولید می‌كردند .

Benchmarking هم یك نگرش و تفكر زیربنایی است و هم یك ضرورت كه این ضرورت به طور خلاصه ناشی می‏شود از :

1- رقابت جهانی و وجود شرایط رقابتی در بازار كار .

2- پیشرفتهای سریع و قابل‌توجه در علم و تكنولوژی .

3- پیشرفتهای سریع در تكنولوژی اطلاعات .

4- پیشرفتهای قابل توجه و دایم دانش مدیریت .

5- ضرورت رعایت استانداردهای كیفیت و تكامل طبیعی TQM (مدیریت كیفیت فراگیر) .

در كل چنین می‌توان گفت كه ارزیابی مقایسه‌ای یكی از موثرترین شیوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مدیریت هر سازمان می‌تواند با الگوبرداری از سازمانهای موفق روشهای برتر را برای بهبود مستمر كارایی در سازمان خود پیدا كرده و آنها را پیاده‌سازی كند . الگوبرداری نه تنها می‌تواند یك تكنیك تشخیص مشكلات باشد بلكه می‌تواند در روابط طراحی فرایندها نیز كمك شایانی به طراحان كند . الگوگیری به واقع پاسخی برای تنظیم این سوال است كه هنگامی كه احتیاج به بهبود تشخیص داده می‌شود استانداردهای عملكرد باید در چه سطحی تنظیم شوند . تشخیص سطوح عملكرد سازمانهای موفق و فهمیدن چگونگی انجام آن ، تشخیص اینكه دیگران چگونه می‌توانند برای تغییر در سازمان ایجاد انگیزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخیص شكافهای موجود بین عملكرد سازمانهای موفق با دیگر سازمانها و كم كردن فاصله بین آنها همگی می‌توانند از نتایج الگوبرداری به شمار آیند .

در گام آتی از مدلهای گوناگون الگوبرداری خواهیم گفت ...


مدل‌های مختلفی را می‌توان برای الگوبرداری درنظر گرفت ؛ دو مدل متمایزتر ، الگوبرداری برمبنای مقایسه چه چیزهایی و الگوبرداری برمبنای مقایسه چه كسانی هستند . حال به توضیح هریك از موارد ذكر شده می پردازیم :

الف - الگوبرداری برمبنای اینكه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند :

این مدل با عنوان چه چیزهایی با هم مقایسه شوند شامل انواع ذیل است :

1- مقایسه براساس عملكرد : در این نوع از الگوبرداری ، سازمانها و صنایع معیارهای عملكرد را با هم مقایسه می‌كنند ؛ به عنوان مثال یك سازمان در زمینه معیارهای مالی و یا معیارهای عملیاتی خود را با سازمان پیشرو مقایسه می‌كند .

2- مقایسه براساس فرایندهای كاری : در این مدل روشها و فرایندهای كاری سازمانها با یكدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال یك سازمان فرایندهای لازم برای تولید یك محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می‌كند .

3- مقایسه راهبردی : در این مدل استراتژی سازمانها با یكدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها ، استراتژی خرید سازمانها ، استراتژی تولید و مواردی ازین‌دست با یكدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان از جهت اتخاذ استراتژی مربوطه مورد مقایسه قرار می گیرد .

ب - الگوبرداری برمبنای اینكه چه كسانی با هم مقایسه شوند :

این مدل با عنوان چه كسانی با هم مقایسه شوند شامل موارد ذیل است :

1- الگوبرداری داخلی : كاربرد این مدل از الگوبرداری معمولا در شركتها و سازمانهای بزرگ است ؛ از آنجا كه یك سازمان بزرگ از زیرمجموعه‌های زیادی تشكیل شده است در این حالت یك بخش یا یك صنعت با بخش یا صنعت دیگر از زیرمجموعه اصلی یا مادر مقایسه می‌شود و به واقع مقایسه داخلی بین بخشهـــای مختلف یك سازمان بزرگ انجام می پذیرد ؛ به عنوان مثال می‌توان به شعبه‌های مختلف IBM در كشورهـــای متعدد اشاره كرد .

2- الگوبرداری رقابتی : در این حالت محصولات مشابـه از دو شركت رقیب مورد مقایسه قرار می گیرند . الگوبرداری رقابتی به واقع تعمیم تجزیه‌وتحلیل رقیب و بخشی از فعالیتهای تجزیه‌وتحلیل رقیب بشمار می‌رود ؛ در این حالت بجای تمركز بر روی عملكرد متوسط صنعت خود ، روی بهترین رقیب تمركز كرده و او به عنوان بهترین الگو درنظر گرفته می‌شود .

3- الگوبرداری كاركردی : در این حالت بحث روی مقایسه كاركردهای مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعالیت توزیع یك شركت با فعالیت توزیع شركت دیگر مقایسه می‌شود . در این حالت الزامی وجود ندارد كه تولیدات دو شركت حتما یكسان باشند .

4- الگوبرداری ژنریك : در این حالت حد و مرزی برای الگوبرداری وجود ندارد ؛ الگوبرداری ژنریك یك حالت ساختگی و تصنعی است . در اینجا با ساخت یك مدل فرضی بهترین الگوبرداری صورت می‌گیرد و تمركز بر روی فرایندهای كاری ممتاز و عالی است ؛ این نوع الگوگیری بسیار موثر ولی درعین‌حال دشوار است .

در گام آتی گوشه‌ای از چالشهای موجود بر سر راه الگوبرداری را بیان خواهیم نمود ...


یكی از موانع بر سر راه الگوبرداری امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهای پیشرو از دراختیار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل می‌آورند ؛ خودبینی و غرور نیز می‌تواند از پیشبرد اهداف و بكارگیری الگوبرداری جلوگیری كند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اولیه الگوگیری می‌تواند از آفتهای آن بشمار آید . باید توجه داشت كه الگوبرداری فقط شامل بحثهای كیفی نیست ، الگوگیری شامل تجزیه‌وتحلیل كیفی و كمی است ؛ معمولا كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولی نباید بر مشاوران زیاد تاكید كرد . استفاده از كارشناسان داخلی می‌تواند بسیار ثمربخش‌تر باشد ؛ باید توجه داشت كه اگر سازمان الگوپذیر ، خود در فرایند جمع‌آوری اطلاعات و داده‌ها دخالتی نداشته باشد ، الگوبرداری نمی‌تواند برای آن سازمان بهبودی حاصل كند ؛ افراد درون سازمان حتما باید در این امر شركت كنند ؛ ذكر این نكته لازم است كه الگوبرداری فقط مقایسه اعداد و ارقام نیست ، همچنیــن یك فعالیت كوتاه و یك مرحله‌ای نیست كه یك شبه برای سازمان بهبودی به ارمغان آورد . برای تحقق اهداف نهایی الگوبرداری باید مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانید .

در گام آتی گامهای اساسی در پیاده‌سازی الگوبرداری را مورد بررسی قرار خواهیم داد ...


اصولا فرایند كار در الگوبرداری به فرهنگ و شرایط هر محیط وابسته است اما به طور كلی در هر شرایط پنج مرحله كلی به شرح زیر حاكمند كه الگوی كلی كار را تعریف می‏نمایند :

1- برنامه‌ریزی (Planning) :

براساس تجارب ، برنامه‌ریزی مهمترین فاز فرایند الگوگیری است ؛ در این مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداری انجام می‌گیرد . طبعا این انتخاب بر اساس استراتژی سازمان و مشكلات موجود است ؛ پس از آن می‌بایست تیم الگوگیری تشكیل شود . افراد این تیم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب می‌شوند و قطعا این تیم می‌بایست با مدیریت ارشد در ارتباط باشد ؛ این ارتباط می‌تواند از طریق یكی از مدیران كه عضو تیم است نیز انجام پذیرد . شناخت كامل و مستندسازی كاری كه باید الگوگیری شود ، همچنین تشخیص مشكلات و گلوگاهها در این مرحله صورت می‌پذیرد . تعیین معیارهای ارزیابی و شاخصهای مقایسه نیز جزء این مرحله است . اقدامات لازم در این مرحله به این صورت خلاصه می‌شود :

1- انتخاب فرایندی كه بر اساس استراتژی شركت باید الگوپذیر شود .

2- تشكیل تیم الگوبرداری .

3- درك و مستندسازی فرایندی كه الگوپذیر می‏شود .

4- ایجاد معیارهای اندازه‏گیری عملكرد فرایند (كیفیت ، زمان ، هزینه)

2- جستجو و بررسی (Searching) :

شناسایی شركتها و سازمانهای پیشرو ، جستجو برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداكردن سازمانهایی كه عملكرد بهتری دارند در این مرحله صورت می‌پذیرد . پس از پیداكردن سازمانهای موردنظر ، از بین آنها بهترین انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اولیه با آن سازمان آغاز می‌شود . اقدامات لازم در این مرحله نیز به این صورت خلاصه می‌شود :

1- طراحی فهرستی از معیارهایی كه یك شركت الگوده مطلوب باید داشته باشد .

2- جستجوی شركای الگوده مستعد و بالقوه .

3- مقایسه نامزدها و انتخاب بهترین شریك مناسب برای الگوگیری از آن .

4- برقراری تماس با شریك انتخابی و بدست آوردن پذیرش برای شریك شدن در بررسی .

3- مشاهده (Observing) :

در این مرحله هدف اصلی شناخت حاصل كردن و مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو است كه قطعا نیاز به جمع‌آوری اطلاعات دارد ؛ اطلاعات موردنظر می‌توانند در سه سطح جمع‌آوری شوند : شناسایی سطح عملكرد سازمان پیشرو ، شناخت روش كار و شناخت عوامل ایجادكننده و محرك جهت عملكرد بهتر . در این فاز با شناسایی نیازهای اطلاعاتی ، اطلاعات موردنظر جمع‌آوری شده و توسط ابزارهای مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد . اقدامات لازم در این مرحله عبارنتد از :

1- تشخیص نیازهای اطلاعاتی .

2- انتخاب روش یا وسیله برای جمع‌آوری اطلاعات و داده‏ها .

3- مشاهده و بسط .

4- تجزیه و تحلیل (Analysis) :

هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شكاف بین سطح عملكرد موجود و عملكرد مطلوب است. در این مرحله می‌بایستی علل ریشه ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن مورد بررسی دقیق قرار گیرند . برای این كار می‌بایست اطلاعات را بدرستی دسته‌بندی كرد ؛ بیشترین تاكید بر اطلاعات مفید است . پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شكافهای موجود تشخیص داده می‌شود . روش انجام كار بدین صورت است :

1- مرتب‌سازی و جمع‌آوری داده‏ها و اطلاعات .

2- كنترل كیفیت اطلاعات و داده‏ها .

3- نرمال‏سازی داده‏ها .

4- تشخیص فاصله و شكاف در عملكرد .

5- تشخیص علل فاصله عملكرد .

5- تطبیق (Adapting) :

بدان معنا كه سیاستی كه بر اساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می‌بایستی موردپذیرش قرار گیرد ؛ هدف اصلی از این كار ایجاد تحول و بهبود است . بنابراین اطلاعات به دست آمده و روشهای اجرایی جهت تحقق اهداف می‌بایست مورد توافق و پذیرش كل سازمان باشد . برای این امر می‌بایست نظر دیگران جلب شده و آنها متقاعد شوند ؛ پس از آن می‌بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده‌سازی كرد . قطعا می‌بایست بر میزان پیشرفت نظارت دقیق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند . روند فوق به چرخه الگوبرداری نیز معروف است . روش انجام كار عبارت است از :

1- اطلاع دادن یافته‏های مرحله تحلیل و فراهم كردن زمینه پذیرش آنها .

2- ایجاد اهداف عملیاتی برای بهبودها .

3- طراحی یك برنامه اجرا برای بهبودها .

4- اجرای برنامه بهبود .

5- نمایش پیشرفت كار .

6- اتمام بررسی با یك گزارش نهایی و بررسی از طریق بازخورد .


 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google