تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - مطالب مدیریت پروژه
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

شاخص نرخ سودآوری: شاخص نرخ سودآوری، از حاصل تقسیم خالص ارزش فعلی طرح بر ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌ها به دست می‌آید. اگر شركتی با مسئله پذیرش یا عدم پذیرش یك طرح روبه‌رو باشد، طرحی قابل قبول است كه شاخص سودآوری آن صفر یا بزرگ‌تر از صفر (مثبت) باشد. شاخص سودآوری صفر یعنی اینكه ارزش فعلی سرمایه‌گذاری برابر با ارزش فعلی بازدهی نقد آتی است، بنابراین بازدهی طرح دقیقا برابر با بازدهی مورد انتظار است. شاخص سودآوری مثبت یعنی ارزش فعلی جریانات نقدی آتی، بزرگ‌‌تر از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری نقدی و چنین براورد می‌شود كه بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار بیشتر است. شاخص سودآوری منفی، هنگامی است كه ارزش فعلی بازدهی‌های آتی از ارزش فعلی سرمایه‌گذاری‌های نقدی كمتر شود. یعنی بازدهی طرح از بازدهی مورد انتظار سرمایه‌گذار كمتر است. در انتخاب یك طرح سرمایه‌گذاری از میان چند طرح پیشنهادی، طرحی انتخاب می‌شود كه شاخص سودآوری آن بزرگ‌تر باشد. از سوی دیگر مفهوم شاخص سودآوری این است كه به ازای هر یك ریال سرمایه‌گذاری خالص، ارزش فعلی چند ریال است.


بودجه‌بندی سرمایه‌ای، شامل فرایند منظم برنامه‌ریزی برای آن دسته از هزینه‌های سرمایه‌ای است كه بازده آنها از یك سال تجاوز می‌كند و در واقع، هزینه‌كردن وجوه جاری است با پیش‌بینی سود نقدی آینده كه از آن در سطوح مختلف سازمان استفاده می‌شود. بودجه‌بندی سرمایه‌ای، یكی از فرایندهای كاری مهم مدیران است زیرا با سرمایه‌گذاری مبالغ عمده سروكار داشته و هرگونه اشتباهی در این فرایند، منجر به زیان‌هایی عمده می‌شود. این فرایند با پیش‌بینی انواع طرح‌های سرمایه‌گذاری و سپس براورد انواع درامدها و هزینه‌های هر طرح، شروع و با گزینش بهترین طرح و سپس ارزیابی طرح انتخاب شده، خاتمه می‌یابد. بودجه‌بندی سرمایه‌ای نیاز به همكاری گسترده تمامی مدیران سطوح مختلف سازمان و جمع‌آوری اطلاعات فراوان دارد. پس از براورد گردش وجوه نقد، نوبت به استفاده از روش‌های ارزیابی طرح‌های سرمایه‌گذاری شامل دوره بازگشت سرمایه، معكوس دوره بازگشت سرمایه، خالص ارزش فعلی، شاخص سودآوری، نرخ بازده داخلی و نرخ بازده حسابداری می‌رسد. به دلیل عدم قطعیت در براوردهای گردش آتی وجوه نقد، مدیران از روش‌های تحلیل مخاطره كیفی و كمی استفاده می‌كنند. تكنیك شبیه‌سازی و درخت تصمیم‌گیری نیز روش‌هایی موثر برای واردسازی اثرات ابهامات موجود در براورد خالص گردش وجوه نقد مورد استفاده در ارزیابی تصمیمات آینده است.

نویسندگان : سیدمحمدرضا حسینی ، علی خوزین
(اعضای هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علی‌آباد كتول)


در دهه‌های گذشته و در کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌ حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREAKDOWN STRURE (WBS)  نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی و برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند.


خرید و تدارکات یکی از مهمترین فعالیتهای تیم های پروژه است. این فرایندها با تمامی ارکان و بخشهای پروژه در ارتباط بوده هر گونه اختلال در آن منجر به ایجاد اشکال در روند اجرایی پروژه های عمرانی و تاخیر در تحویل طرح سرمایه گذاری می شود. فرایند خرید و تدارکات در پروژه، شامل مراحل برنامه ریزی، شناسایی منابع، درخواست، برگزاری و داوری مناقصه، مراحل انعقاد قرارداد، اجرای قرارداد و اختتام قرارداد است. یکی از راههای کسب موفقیت، دانستن دلایل ناکامی و دوری جستن از آنها برای دست یافتن به ارزشهای بالاتر است. عواملی مختلفی باعث کندی روند خرید و تدارکات می شوند و یکی از راه کارهایی که باعث افزایش بهره‌وری سیستم خرید و تدارکات می شود، پیاده سازی و اجرای سیستم تدارکات بهنگام است که بر اساس کشش تقاضا طراحی شده است. در این مقاله ضمن ارائه خلاصه مراحل مدیریت خرید و تدارکات پروژه های عمرانی و سرمایه گذاری به ارائه برخی از راهکارهایی که منجر به افزایش اثربخشی بیشتر فرایند خرید و تدارکات اقدام شده پرداخته می‌شود.


مقدمه :

پیش از این و در دو مقاله دوازده گام طلایی در ارزیابی دوره‌ای پروژه و نیز چالشهای متعارف در مدیریت پروژه و نكاتی در رفع آنها به بررسی راهكارهای ممكن در برآوردن اهداف پروژه در چهارچوب مثلث پروژه (كیفیت ، هزینه و زمان) پرداخته‌ام ؛ اینك ، از زاویه‌ای متفاوت به ذكر اصولی دیگر از مدیریت پروژه می‌پردازم و بر این باورم كه پایبندی بدانها شرط لازم و البته ناكافی در موفقیت پروژه به شمار می‌آید . بی‌تردید ، قوانین ناگفته و نانوشته بی‌شماری در كامیابی پروژه‌ها موثرند كه تصور امكان گردآوری آنها در یك مقاله - كه حجم محدود و ظرفیت مشخصی دارد - ساده‌انگارانه بوده و این آرمان ، تنها با اجماع اندیشه‌های صاحبنظران مجرب و متخصص در قالب كتابی پرمایه و پرملاط امكان‌پذیر خواهد بود ؛ لیكن ، آنچه در این مجال بیان خواهم نمود اهم نكاتیست كه كاربردی‌ بودن آنها ، به كرات ، در عمل به اثبات رسیده است و بر مدیران و كارشناسان پروژه‌ها بایسته است تا در جهت نیل به موفقیت در پروژه‌های خود ، از نكات ذیل غافل نمانند :


مقدمه :

صرفنظر از اینكه شما به عنوان یك مدیر پروژه[1] ، از چه میزان تجربه و پیشینه كاری برخوردار هستید ، پروژه‌ها توانمندی شما در بكارگیری دانش ، هنر و همچنین هر اندازه زیركی بالقوه‌ - برای پیشبرد امور - كه در وجودتان نهفته است را ، به مبارزه فرا می‌خوانند .

در این مقاله به ذكر سرچشمه تعدادی از چالشهای فراروی مدیر ، در طول پروسه مدیریت پروژه - كه توانمندیهای وی را در انجام وظایف و مسوولیتهای خویش به بوته آزمایش می‌كشند – پرداخته و به بیان نكاتی در راستای غلبه بر این منابع ایجاد دشواری در مسیر انجام صحیح پروژه ،  مبادرت خواهم ورزید .

1-      ضرب‌الاجلهای غیرواقعی[2] :

بسیاری از مدیران پروژه‌ها ،‌ همواره از این حقیقت كه پروژه‌هایی كه به آنها واگذار می‌شود ، دارای ضرب‌الاجلهای از پیش تعیین‌شده هستند ، گلایه‌مندند . البته ، همیشه ضرب‌الاجلهای مطلقی چون برآوردهای خواسته شده یا رویدادهای بازاریابی وجود دارند اما بسیاری از تاریخهای ختم یك فعالیت یا رویداد خاص ، به پارامترهایی گره خورده‌اند كه به محدوده پروژه[3] ، وابستگی چندانی ندارند ؛ به عنوان نمونه ، آیا شما بر این عقیده‌اید كه تعطیلات مدیران و یا حتی چرخه بودجه[4] دارای چنین وابستگی می‌باشند ؟!

در پروژه‌هایی كه محدودیتهای زمانی[5] مطلق ندارند ، می‌توان راههایی برای كنترل برنامه زمانی در مقابل تغییر در ضرب‌الاجلها ، اتخاذ نمود ؛ مدیریت فشاری كه در نتیجه ضرب‌الاجلها و خروجی پروژه بر تیم پروژه و در راس آن مدیریت پروژه وارد می‌گردد ،‌ از این جمله است ؛ این امر ، از طریق برنامه‌ریزی خلاقانه[6] ، تجزیه‌وتحلیل آلتوناتیوها[7] و ارتباطات حقیقی و صادقانه با مشتری یا مشتریان ، شدنی خواهد بود ؛ در گام بعد و در مرحله‌ای فراتر ،‌ تعیین آنكه كدامیك از ضرب‌الاجلها با اهداف سطوح بالاتری گره خورده‌اند و نیز ایجاد پیوند مابین برنامه پروژه موردنظر با برنامه‌ زمانی دیگر پروژه‌های سازمان هم می‌تواند در كاستن از استرس ناشی از سررسید ضرب‌الاجلهای غیرواقعی اثربخش واقع گردد .     

2-      پیدایش تغییر در محدوده پروژه :

یكی از قواعد مدیریت پروژه آن است كه تغییر ، اجتناب‌ناپذیر است ! اما آنچه كه ایجاد دشواری می‌نماید و لذا نباید اجتناب‌ناپذیر باشد ، تغییرات كنترل‌نشده است كه آن را به عنوان خزش در محدوده پروژه[8] می‌شناسیم . یك مدیر پروژه ، باید هرگونه تقاضایی را به دقت مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهد و سپس مابین تاثیرات ناشی از هر تغییر و آلترناتیوهای موجود ، ارتباطی منطقی و مناسب برقرار نماید .  

به خاطر داشته باشید كه شما نمی‌توانید تغییرات را به كلی نادیده بگیرید اما می‌توانید به مشتری یا مشتریانی كه چشم‌انتظار محصول نهایی پروژه هستند بفهمانید كه هرگونه تغییری ، چگونه برنامه زمانی[9] ، هزینه ، محدوده و كیفیت پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهد .

3-      عدم موفقیت در مدیریت ریسك پروژه[10] :

طرح اغلب پروژه‌ها دارای لیستی از ریسكهای ممكن می‌باشد ، اما غالبا ، آنالیزها و برنامه‌ریزیهای بیشتر انجام نمی‌پذیرند مگر تا زمانیكه در طول دوره اجرای پروژه ، رویدادی ناسازگار رخ بنماید .

چنانچه تیم پروژه ریسكها را شناخته باشد ، اعضای تیم می‌توانند براحتی برای تعیین احتمال و تاثیر رخداد هر ریسك اقدام نمایند ؛ اینجاست كه آنان می‌توانند با بهره‌گیری از تجزیه‌وتحلیل آلترناتیوها ، از حدوث آن پیشگیری كنند و یا از طریق استراتژیهای مسكن[11] احتمال وقوع و/یا شدت تاثیر آن را كاهش داده و یا حتی برنامه‌ای عكس‌العملی برای واكنش نشان دادن پس از رویدادن ریسك ، پیش‌بینی نمایند .

4-      تخصص ناكافی تیم پروژه :

دوستی می‌گفت : در دسترس بودن یك فرد ، برای او یك مهارت به شما نمی‌‌آید و نمی‌توان آن را در دایره تخصصها ارزیابی نمود ! متاسفانه ، اغلب پركارترین انسانها ،‌ تمایل دارند كه ماهرترینها نیز باشند ؛ اما حقیقت ممكن است چیز دیگری باشد !

به خاطر داشته باشید كه تشخیص آنكه یكی از اعضا برای كار در تیم پروژه از تخصص كافی برخوردار نیست زمانی دشوارتر می‌گردد كه او ، خود هم نداند كه تا چه اندازه ناكارآمد است .

شایسته است در برخورد با تیم كاری پروژه ، توجه شما را به نكاتی جلب نمایم :  

4-1-            نخست آنكه ، هیچگاه كارگری را كه تلاش كرده وظیفه خود را به نحو مناسبی انجام دهد اما نتواسته ، سرزنش نكنید ؛‌ به این فكر كنید كه شاید این مشكل از آنجا ناشی شده باشد كه آموزش و هدایت مناسبی برای اینكه وی در موقعیت شغلیش فرد مناسبی باشد به او داده نشده است .

4-2-            دوم آنكه ، به عنوان یك مدیر پروژه ، سندی از تخصصهای گوناگون موردنیاز در پروژه تهیه كرده و سپس ، صادقانه ، مهارتهای هر یك از اعضای فعلی را با آنچه كه در سند خود لیست نموده اید ، مقایسه كنید . با انجام این ارزیابی ، مدیر پروژه می‌تواند تیمش را از طریق آموزشهای تكمیلی مورد نیاز ، به سوی صلاحیتهای درخور و بایسته ، رهنمون نماید .

5-  در نظر گرفته نشدن مشتری/مشتریان نهایی در طول دوره پروژه :

گاهی اوقات ، تیم پروژه تا اندازه‌ای بر روی عناصر داخلی پروژه (همانند فرایندهای كاری ، ضرب‌الاجلها و ...) تمركز می‌نماید كه نتیجه آن ، تنها ، عدم اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی مصرف‌كنندگان نهایی ، از فازهای حساس و بحرانی پروژه می‌باشد ؛ برای پیشگیری از بروز چنین شكافهایی ، برگزاری تجمعات و جلسات برنامه‌ریزی شده با حضور مشتریان و مصرف كنندگان نهایی و آگاه نمودن آنان از وضعیت كنونی پروژه مفید فایده خواهد بود . از سوی دیگر ، اینگونه همایشها برای جمع‌آوری اطلاعات موردنیاز نیز مفید خواهد بود و به تیم پروژه اطمینان خواهد بخشید كه محصول نهایی ، انتظارات و توقعات مخاطبان را برآورده خواهد ساخت .

     6- عدم تبیین دقیق نگرش و اهداف پروژه :

متاسفانه اهداف موردنظر از اجرای پروژه‌ها ، همیشه به روشنی تعریف نمی شوند ؛ در نتیجه ، ایجاد ارتباط مابین این اهداف مبهم و اعضای تیم پروژه به صورت یك فعالیت ناممكن درمی‌آید ؛ غلبه بر این ابهامات زمانی دشوارتر می‌گردد كه شخص مدیر پروژه نیز ، راهنمایی مناسب و كافی را دریافت نكرده باشد .

در اینگونه موارد ، ابتدا تعیین نمایید كه كدامیك از بخشهای پروژه توسط عناصر درگیر در پروژه به خوبی فهمیده نشده‌اند و سپس از آنها بخواهید بازخورهای[12] خود را به شما ارائه دهند ؛ سپس نكات و سوالات مهمی كه از آنها متبادر می‌شود را یادداشت كرده و مورد بررسی قرار دهید . آن دسته از اسناد پروژه كه تاكنون آماده شده‌اند را مورد بازبینی مجدد قرار دهید و اهداف و آرمانهایی كه در آنها اشاره شده‌اند را تا حد امكان ، روشنتر و ملموستر گردانید .

موفقیت هر پروژه به اهداف استراتژیك ، مسیر حركت و نگرش تمامی بخشهای سازمان گره خورده‌ است ؛ ممكن است بتوان برای مشكلات اجرای پروژه ، دلایلی بی‌شمار برشمرد اما به نظر می‌رسد كه راه‌حل غالبا به یك نقطه باز می‌گردد : آفرینش ارتباطاتی موثر و سازمان‌یافته مابین تمامی اركان پروژه .

     7- ارتباطات بی‌اثر :

با پیشرفت تكنولوژی دیگر كمبودی برای جریان اطلاعات[13] وجود ندارد ؛ اما مشكل اینجاست كه اغلب اطلاعات مناسب و مرتبط در اختیار اعضای پروژه قرار نمی گیرد . این امر عمدتا از دو دلیل ناشی می‌شود :‌ یكی اینكه سازمان قادر به ایجاد ارتباطات كارا نبوده و دیگر اینكه ما هنوز نمی‌دانیم كه چه كسی یا چه چیزی در راه حصول هدف ، اثربخشی دارد . 

برای غلبه بر این دشواری ، چراها ، چیستی‌ها ، چگونگیها و چه‌زمانیها را در پروژه ، به دقت مشخص كنید و نمونه‌هایی از برنامه زمانی ، صورت‌جلسات ، گزارشها و طرحها را ، متناسب با پروژه موردنظر خود بیابید و با حتی بیافرینید .

به خاطر داشته باشید كه اگر چه خروجی پروژه ، همیشه منحصربفرد است اما برقراری ارتباطاتی خوب و موثر باید به صورت یك عادت درآید .

در این مقاله ، به تبیین تعدادی از مهمترین چالشهای پیش‌روی مدیران پروژه پرداختیم ؛ اما باید توجه نمود كه این چالشها ، تنها منحصر به آنچه گفته شد نمی‌باشند و آنچه كه مدیر پروژه در طول دوره اجرای پروژه با آن مواجه خواهد گشت بیش از اینها می‌باشد ؛ اما عمومیت هفت چالش ذكر شده در این مجال بارها و بارها مورد تایید قرار گرفته است و بایسته است تا مدیران پروژه در كشورمان نیز بر روی راهكارهای اثربخش مقابله با آنان در سازمان پروژه خویش ، هر چه بیشتر و بیشتر بیندیشند .



[1] Project Manger

[2] Unrealistic Deadlines

[3] Project Scope

[4] Budget Cycle

[5] Constraints

[6] Creative Planning

[7] Alternatives Analysis

[8] Scope Creep

[9] Schedule

[10] Project Risk Management

[11] Mitigation Strategies

[12] Feedback

[13] Information Flow


مقدمه 
برای اجرای هر پروژه­ای نیاز به اخذ یك تاییدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان كلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تاییدیه نیاز به ابزاری برای اندازه­گیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب می­شود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی كه باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یكی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است.

موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب كرده‌اند.


منشور پروژه چیست؟

ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌كند«كه توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به كارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌كند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه كلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌كند.

راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را كه باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌كند. این اطلاعات عبارتند از:

- نیازها و الزامات

- نیازهای کسب و کار

- جدول زمان‌بندی کلی

- پیش‌فرضها و محدودیتها

- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.

این فهرستی استاندارد و معمول است كه نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشكیل شود. اما اگر سندی یك یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعا محاسبه نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می­توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینكه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده­اند.

بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند. ممكن است كلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی كه كتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند كه اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شكل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یك ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.

 

برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها

اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه كم‌تجربه‌تر، معمولا اعتقاد دارند كه منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود كلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تاسیس شهرها، موسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به كار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد كمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملا متفاوت است که نوعا توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یك دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ كه بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتا می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:

- «سندی وجود ندارد كه به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد»

- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»

- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام كار را به من واگذار كرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل كرده است. من منشوری ندارم.»

- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»

 

همیشه نباید یك سند داشته باشیم !

منشور پروژه همیشه نباید در یك سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یك سند حداکثر، اجازه انجام كار را صادر كرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارك موجود مشخص می­کند كه نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات كلیدی است.

در غالب شركتهایی كه كار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام كار می‌تواند به عنوان جزئی كلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش كند. این دستور در این شركتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطا می‌كند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌كند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.

حامیان پروژه‌ها معمولا مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان كم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور كامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممكن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولا هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا كسانی كه توانایی مكتوب كردن سخنان را دارند، استفاده می‌كنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده كند.

نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، به خصوص برای پروژه‌هایی كه حامیان آن را كمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعا در این شرایط، مدیر پروژه یا یكی از حامیان به نوشتن سند اقدام كرده و دیگران آن را تایید می‌كنند.

 

نگارش منشور

به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه كند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هركدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممكن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده كرد.

در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتا توضیح بسیار كمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شكایات بسیاری مبنی بر پایین بودن كیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌كنند كه قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور كامل و دقیق درك كنند. مدیران پروژهIT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده كنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی درباره نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمركز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش موثری ایفا نمایند.
احتمال دارد كه نیازها و الزامات پروژه كاملا ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممكن باشد. همیشه امكان دارد كه برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای كسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی كرده و منشور پروژه را اصلاح كنند.

 

منشورهای جزئی برای پروژه

منشور در مرحله آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولیه پروژه نوعا باید كوتاه، شاید در حد چند صفحه باشد. تا زمانی كه مفهوم اصلی این منشورها تایید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی كمتر از یك صفحه نیز باشند.

اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولا برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای كوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌كنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.

 

چه زمانی حامی باید منشور مجدد پروژه را صادر نماید ؟

در پروژه های دیگری كه دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یك از مراحل پروژه، حامی ممكن است بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید كند. این زمان فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد.

منشور اولیه ممكن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد. شكل منشورهای بروز شده پروژه ممكن است با منشور اولیه پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممكن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از كار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای بروزشده ممكن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یكی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله­ای از پروژه محسوب می‌شود.

 

رابطه منشور پروژه و استراتژی سازمانی

منشور پروژه یكی از ایده­آل­ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعا با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف كردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌كردند، امروز با پروژه‌های شكست‌خورده بسیار كمتری مواجه بودیم.

منشور كوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملا تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقا در این سطح عمل می‌كند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.

افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین كنند كه آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌كند. پیش‌نویس كردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا كردن کامل پروژه با اهداف كلی کسب و کار است.

 

شروع كار سازمان با منشورها

برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درك از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شكایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند كه این مسئولان اجرایی، قبل از شروع كار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست كار مذاکره كنند.

حقیقت این است كه این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌كنند. آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌كنند كه می‌خواهند وظایف را تعیین كنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابطه پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام كار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تایید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی كه مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تایید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر كردن موقعیت خود خواهد بود.

 

مدیر پروژه به عنوان مؤلف یا نگارنده منشور

سپردن تالیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهده ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند كه حامی پروژه آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.

در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تایید كند. حامیان پروژه ممكن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این كه با تایید منشور مخالفت كنند. تمایل نداشتن برای تایید سند نشانه درك اشتباه ، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشكل، كار را متوقف كند. ادامه پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.

برای درك مناسب‌تر موضوع، یك نمونه منشور پروژه كه با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در كشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به كل پروژه و تعریف و واژگان كلیدی می اندازد و قسمت دوم راهكارهای رسیدن به اهداف كلیدی پروژه را مطرح می‌كند. لازم به ذكر است كه در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذكر عنوان وار محتویات بسنده شده است :

 

بخش اول – اطلاعات كلی و شرح اجمالی از پروژه

الف – تاریخچه

ب – تعریف منشور پروژه در این سند

پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن

ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.

ث – هدف اصلی پروژه

ج – محدوده پروژه

چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه

ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد

خ – نقشها و مسئولیتها

 

بخش دوم – راهكارهای دست‌یابی به اهداف پروژه

الف – سازماندهی تیم پروژه

ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد

پ – روشها و راهكارهای ویژه این پروژه

ت – وابستگیها

ث – برنامه های پشتیبانی

ج – مدیریت ریسك (ماتریس شناسایی ریسك و اقدامات لازم برای پوشش ریسك‌ها)

چ – زمان

ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.


اگر می‌خواهید یك مدیر پروژه توانمند و كارا باشید ، لازم است تا به همان اندازه در ارزیابی روند اجرا و مراحل تكمیل پروژه خود ، قدرتمند و مقتدر عمل نمایید . در این نوشتار ، به معرفی دوازده گام كلیدی[1] از میان آنچه كه یك مدیر پروژه می‌تواند در پروسه بازنگری پروژه‌اش ، بدانها بپردازد خواهم پرداخت ؛ توجه داشته باشید كه مطالعه این گامها ، حتی برای دفعات بیشمار ، اثربخشی نخواهد داشت مگر تا زمانیكه كه شما تصمیم بگیرید تا آستینهاتان را بالا بزنید !

 

مقدمه

پس از آنكه برنامه پروژه[2] مورد تایید قرار گرفت و در مسیر اجرای آن گام نهادید ، از گامهای ذیل برای كنترل پیشبرد برنامه یاری جویید ؛ بكوشید برای هر پروژه‌ای كه تحت مدیریت دارید ، حداقل هفته‌ای یك بار به مرور مواردی كه در ادامه خواهم گفت بپردازید ؛ مگر آنكه نوع پروژه شما بگونه‌ای باشد كه نیاز به ارزیابی و كنترل در بازه‌های زمانی متفاوتی داشته باشد ؛ و اما گامهای طلایی دوازده‌گانه :

 

گام نخست : محدوده پروژه[3] خود را مجددا برای خود تعریف نمایید .

ذهن و حافظه‌تان را نسبت به اهداف و محدودیتهای پروژه بازیابی كنید ؛ بویژه ، از این نكته اطمینان حاصل نمایید كه تصویر روشنی از میزان ارتباطی كه باید مابین نتایج موردانتظار شما از اجرای پروژه ، با هزینه‌ها ، كیفیت و سایر موارد اینچنینی در این مرحله از پروسه وجود داشته باشد ، در ذهن دارید . هیچگاه از خاطر نبرید كه آرمانهای اولیه شما چه بوده و اینك چه در دست دارید !

 

گام دوم : اقلام قابل تحویل[4] خود را بررسی نمایید .

وضعیت اقلام قابل تحویل پروژه را تجزیه و تحلیل كنید ؛ آیا نتایجی كه حاصل ‌آمده‌اند مطابق با برنامه پروژه بوده است ؟ اگر چنین است :

Ø       لیستی از معیارهای كیفیتی كه برای كنترل كیفیت اقلام قابل تحویل در این مرحله از پروژه ، بایستی در نظر گرفته شوند ، تهیه كنید . شما به خوبی می‌دانید كه كارفرما از شما چه می‌خواهد ، پس اجازه ندهید چیزی غیر از آن رخ دهد .

Ø       طرحهای پیشنهادی[5] پیمانكاران و یا حتی قراردادهای به ثبت رسیده را مجددا بررسی نمایید تا مطمئن شوید كه می‌دانید در این مرحله از پروژه ، از آنان چه می‌خواهید .

Ø       به تمامی اقلام قابل تحویل پروژه سركشی كنید ؛ گروههای كاری ، باید بدانند كه شما همیشه حاضر و ناظرید و همه چیز در كنترل شماست !

Ø       تصمیم بگیرید كه آیا اقلام قابل تحویلی كه مورد بررسی قرار داده‌اید را تایید می‌كنید و یا نیاز به دوباره‌كاری (كه به شدت مضر نیز هست) دارند .

 

گام سوم : برنامه زمانی[6] پروژه را بررسی نمایید .

آیا مقاطع كلیدی[7] ، تاریخهای مهم و مسیر بحرانی پروژه ، در همان جایی هستند كه باید باشند ؟

 

گام چهارم : واریانسها (انحرافات از برنامه) را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید .

شما بایستی مقادیر تخمینی[8] را با مقادیر واقعی[9] در مقام مقایسه قرار دهید :

Ø       آیا فعالیتها[10] از آنچه پیش از این تخمین زده شده ، بیشتر به طول انجامیده‌اند ؟

Ø       آیا تعداد ساعات كاری منابع بیش از میزان پیش‌بینی شده بوده است ؟

Ø       آیا هزینه‌های واقعی از هزینه‌های تخمینی پیشی گرفته‌اند ؟

چنانچه واریانسهای حاصله كوچكتر از آنند كه در برنامه پروژه ایجاد تغییر نمایند ، به آسانی مرتفع می‌شوند اما در غیر اینصورت می‌توانند محدوده پروژه را تغییر دهند و مشكلات اساسی ایجاد نمایند ، پس هر چه سریعتر اقدامات اصلاحی را در جهت كاهش آنها به كار بندید ؛ نكته ریز دیگر اینكه : به دلایل ایجاد یك چنین واریانسهای بزرگی فكر كنید و به دنبال از بین بردنشان باشید .

 

گام پنجم : تغییرات محدوده پروژه را مورد بررسی قرار دهید .

Ø       تغییرات در محدوده پروژه را شناسایی كنید ؛ عواملی چون تغییرات برنامه زمانی ، هزینه‌ها و ...

Ø       تغییرات ایجاد شده را در صورت ضرورت ، مدیریت و راهبری كنید .

 

گام ششم : مشكلاتی كه سر باز كرده‌اند را لیست كنید ، پیگیری كرده و از سر راه بردارید .

Ø       لیستی از مشكلاتی كه هنوز حل نشده‌اند تهیه نمایید و یا :

Ø       نگاهی به لیستی كه در ارزیابی پیشین تهیه كرده بودید بیندازید و برای حل مشكلات مطروحه در آن تلاش كنید .

به خاطر داشته باشید كه ساده‌ترین خراشها می‌توانند روزی عفونی‌ترین زخمها باشند !

 

گام هفتم : ریسكهای بالقوه پروژه را مورد بازنگری قرار دهید .

Ø       چنانچه برنامه‌ای برای مدیریت ریسك تهیه نموده‌اید ، آن را به اجرا بگذارید .

Ø       لیستی از فعالیتهای تاثیرگذار بر ریسك پروژه را تهیه كرده و آنها را در ذهن خود پررنگتر نمایید .

 

گام هشتم : گزارشی از وضعیت كنونی پروژه تهیه نمایید .

یك مدیر پروژه قدرتمند به كاغذپاره‌ها وابسته نیست اما به خوبی می‌داند كه ثبت گزارشات از چه اهمیت شایانی برخوردار است ؛ لذا :

Ø       با تیم پروژه خود صحبت كنید و وضعیت پروژه را از منظر نگاه آنان ارزیابی كنید ؛ توصیه می‌كنم حتی از نظرات پایین‌ترین رده‌های كاری نیز غافل نمانید !

Ø       صورت وضعیتی از پروژه تهیه كرده و آن را منتشر نمایید . فراموش نكنید پاره‌ای از موارد را بهتر است همه بدانند !

 

گام نهم : به فعالیتهایی كه می‌توان خاتمه بخشید ، بیندیشید .

گاه در طول اجرای پروژه ، ممكن است به فعالیتهایی برخورد كنید كه انجام آنها بر پروژه كوچكترین تاثیری ندارند ؛ یا حتی نه ، به فعالیتهای موثری برخورد كنید كه زمان اجرای آنها دیگر خاتمه یافته ؛ پس :

Ø       از خود بپرسید كه كدامیك از فعالیتها را می‌توانید ببندید و یا كدامیك از اقلام قابل تحویل را می‌توانید تایید و واگذار نمایید .

Ø       در صورت نیاز ، فرمهای پایان كار را تهیه و امضا كنید .

 

گام دهم : آیا اینك زمان خاتمه پروژه است ؟

در طی مراحل دوره‌ای ارزیابی پروژه ، تنها یك بار پاسخ این پرسش مثبت خواهد بود و آن یك بار هم در انتهای پروژه است ؛ اگر چنین بود پس خسته نباشید اما هنوز كارتان پایان نگرفته است ! زیرا :

 

گام یازدهم : لیستی تهیه كنید از درسهای جدیدی كه در این اجرای این پروژه فرا گرفته‌اید .

هر پروژه جدید یعنی شرایط جدید و طبیعتا درسهای جدید ؛ گرچه بسیاری از این نكات ، در ناخودآگاهتان ثبت خواهند شد اما از ثبت نمودن آنها در دنیای واقعی غافل نشوید ؛ این درسها نه تنها برای شما و سازمان شما ، كه برای سایرین نیز روزی مفید خواهند بود .

 

گام دوازدهم (پایانی) : چك‌لیستهای ارزیابی را تكمیل كنید .

به شما توصیه می‌كنم چك‌لیستهایی برای ارزیابی كلیه اركان درگیر در پروژه تهیه كنید و با تكمیل آنها ، آرشیوی كامل از عملكرد سازمان و یا واحد صنعتی خود برجای بگذارید .

 

حال زمان آن است كه می‌توانید اندكی آرام بگیرید ؛ اما تنها تا شروع پروژه‌ای دیگر و دنیایی از تلاشی دیگر ...



[1] To Do List

[2] Poject Plan

[3] Project Scope

[4] Deliverables

[5] Proposal

[6] Schedule

[7] Milestones

[8] Estimated

[9] Actual

[10] Activities


مقدمه :

چنانچه به تازگی پا به عرصه مدیریت پروژه[1] نهاده‌اید و بر آنید كه سطح اطلاعات علمی و عملی خود را در این باب افزایش دهید ، احتمالا این پرسش را از خود پرسیده‌اید من كه در ابتدای این راه پر پیچ‌وخم قرار دارم ، باید از كجا شروع كنم ؟ بی‌تردید آغاز هر اقدامی با سردرگمی‌هایی همراه است كه عدم بهره‌مندی از یك راهنمای مطمئن و متبحر ، زمان موفقیت شما را به تاخیر خواهد انداخت ؛ لذا برآنم كه در این نوشتار به معرفی هرمی تحت عنوان هرم حمایتی مدیران تازه كار[2] در مدیریت پروژه‌ها بپردازم ، بلكه راهگشای مناسبی برای آنانی باشد كه‌ از تجربه‌ كمتری برخوردارند . در ابتدا ، ذكر این نكته ضروریست كه همانند مقالات پیشین ، معادل انگلیسی واژه‌های كلیدی مدیریت پروژه را برای مرور هر چه بیشتر و كمك به یادگیری خوانندگان ، در انتها ذكر نموده‌ام .

براستی هرم حمایتی مدیران تازه‌كار پروژه چیست ؟ این هرم – همانگونه كه در شكل مشاهده می‌كنید -  به چهار سطح تقسیم‌بندی شده است كه هر یك از این سطوح معرف مرحله‌ای در فراگیری دانش مدیریت پروژه می‌باشند ؛ سطوح چهارگانه عبارتند از :

1-      فراگیری مفاهیم و اصلاحات كلیدی[3] مدیریت پروژه .

2-      كسب نگرش[4] و دانش عمومی مدیریت پروژه .

3-      فراگیری اقدامات اساسی[5] در مدیریت پروژه .

4-      راهبری دانسته‌ها .

اینك به تشریح جداگانه هركدام می‌پردازم .

 

سطح نخست : فراگیری مفاهیم و اصلاحات كلیدی مدیریت پروژه

تا هنگامیكه آشنایی كامل با واژگان اساسی مدیریت پروژه حاصل نكرده‌ باشید و با تعریف دقیق پروژه و عناصر و اجزای تشكیل‌دهنده آن آشنا نشده باشید ، نخواهید توانست گام آتی را در آموختن مبانی مدیریت پروژه استوار بردارید ؛ در این سطح شما باید در ذهن خود به سوالاتی پاسخ گویید كه غالبا دارای قالب « ... چیست / چیستند ؟ »[6] و یا « ... كدامست / كدامند ؟ » می‌باشند ؛ این نوع پرسشها همانهایی هستند كه با پاسخ‌دهی كامل به آنها ، آگاهی جامعی از تعریف پروژه و زیرمجموعه‌های آن حاصل خواهید نمود . نمونه‌های مهم پرسشهای این سطح را سوالات ذیل بدانید :

 

  1. پروژه چیست و دارای چه ویژگیها و مشخصاتی می‌باشد ؟

  2. اهمیت پروژه‌ها در چیست ؟

  3. انواع گوناگون پروژه‌ها كدامند ؟

  4. مثلث پروژه را چه اضلاعی شكل می‌دهند ؟

  5. مدیریت پروژه چیست و چه عواملی مدیریت پروژه را از سایر حوزه‌های مدیریتی متمایز می‌نماید ؟

  6. دلایل توجه روزافزون به مدیریت پروژه كدامند ؟

  7. اركان یك سیستم مدیریت پروژه چیستند ؟

  8. رئوس مسوولیتهای یك مدیر پروژه كدامند ؟

  9. ساختارهای سازمانی متداول در پروژه‌ها كدامند ؟

  10. فرایندهای مدیریت پروژه كدامند ؟

  11. استانداردهای مدیریت پروژه كدامند ؟

  12. حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند ؟

  13. مدیریت ریسك[7] چیست ؟

  14. روشهای كاربردی در مدیریت ریسك پروژه‌‌ها كدامند ؟

  15. انواع روشهای انتخاب پروژه كدامند ؟

  16. ابزارهای متداول برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟

  17. ساختار شكست كار[8] چیست ؟

  18. نمودار گانت[9] چیست و چه مزایا و معایبی دارد ؟

  19. روش مسیر بحرانی[10] چیست ؟

  20. تكنیك ارزیابی و بازنگری پروژه[11] ، چگونه روشی است ؟

  21.  مسیر بحرانی چیست ؟

  22. برنامه‌ریزی شبكه‌ای برداری چیست و چه مزایایی دارد ؟

  23. شناوری چیست و انواع گوناگون آن كدامند ؟

  24. تكنیك ارزیابی و بازنگری گرافیكی[12] ، چگونه روشی است ؟

  25. منابع پروژه[13] به چند دسته كلی تقسیم‌بندی می‌شوند ؟

  26. تخصیص منابع[14] به چه معناست ؟

  27. تسطیح منابع[15] به چه معناست ؟

  28.  اهمیت مدیریت هزینه پروژه در چیست ؟

  29. روشهای گوناگون تخمین هزینه كدامند و هر كدام چه مزایا و معایبی دارند ؟

  30. شبیه‌سازی مونت‌كارلو چه كاربردی دارد ؟

  31. منحنی‌‌های یادگیری[16] چیستند و استفاده از منحنی یادگیری در برآورد هزینه چه اهمیتی دارد ؟

  32. ارزش حاصله[17] چیست و در كدام مرحله از پروژه بكار می‌رود ؟

  33. مدیریت كیفیت پروژه ، شامل چه جنبه‌هایی می‌گردد ؟

  34. هزینه كیفیت در پروژه به چه معناست ؟

  35. بكارگیری مهندسی ارزش[18] چه تاثیری در پیشرفت پروژه دارد ؟

  36. سیستم اطلاعات مدیریت[19] پروژه چیست و سیستمهای اطلاعاتی پروژه چه اهدافی را دنبال می‌نمایند ؟

  37. نرم افزارهای كاربردی برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟

 

پرسشهای بسیار دیگری را نیز می‌توان در این سطح مورد بررسی قرار داد ؛ با روشن شدن پاسخ این سوالات در ذهن شما ، گام بلندی را در ابتدای كار آموختن مدیریت پروژه بر خواهید داشت تا بتوانید در سطح دوم نگرش مناسبی نسبت به كلیات دانش مدیریت پروژه پیدا نمایید .

 

سطح دوم : كسب نگرش و دانش عمومی مدیریت پروژه    

پس از یادگیری تعاریف اساسی ، اینك نوبت آن است كه ذهنیت روشنی از كلیات فعالیتهای یك مدیر پروژه حاصل نمایید . در این سطح شما باید در ذهن خود به سوالاتی پاسخ گویید كه غالبا دارای قالب « چرا ... ؟ »[20] می‌باشند ؛ نمونه‌های مهم پرسشهای این سطح را نیز ، سوالات ذیل بدانید :

 

  1. چرا پروژه‌ها – حتی پروژه‌های نسبتا مشابه - منحصربفرد هستند ؟

  2. چرا تغییر در هر یك از اضلاع مثلث پروژه ( كیفیت ، هزینه و زمان ) بر دو ضلع دیگر تاثیر می‌نهد ؟

  3. چرا اجرای موفق پروژه به برنامه‌ریزی دقیق ، وابستگی تام دارد ؟

  4. چرا شخصیت ذاتی مدیریت پروژه ، در كارایی وی تاثیرگذار است ؟

  5. چرا انتخاب شكل سازمانی مناسب ، در موفقیت پروژه نقشی اساسی ایفا می‌نماید ؟

  6. چرا اغلب سازمانها ، به ساختارهای مختلط سازمانی گرایش نشان می‌دهند ؟

  7. چرا فعالیتهای پروژه را باید در قالب فازها[21] ، گروه‌بندی نمود ؟

  8. چرا سازماندهی فازهای پروژه ،‌ در قالب چرخه حیات[22] پروژه ضروری است ؟

  9. چرا مدیران پروژه ، باید به مراحل اصلی اجرای پروژه ( آغازین[23] ، طرح و برنامه[24] ، اجرا[25] ، كنترل[26] و اختتامیه[27] ) در تمامی فازها پایبند باشند ؟

  10. چرا پیشرفت كار پروژه ، اغلب در انتهای چرخه حیات آن ، دچار افت می‌گردد ؟

  11. چرا انتخاب مناسبترین تكنیك در مدیریت و برنامه‌ریزی زمان پروژه ، در موفقیت پروژه نقشی اساسی ایفا می‌نماید ؟

  12. چرا نوسانات شدید استفاده از منابع ، در طول پروژه نامطلوب است ؟

  13. چرا در اغلب پروژه‌ها ، هزینه‌های تخمین‌زده شده[28] با هزینه‌های واقعی[29] ، اختلاف چشمگیری دارند ؟

  14. چرا مستندسازی[30] و ثبت اطلاعات در پایان پروژه ، امری ضروری به شمار می‌رود ؟

  15. چرا بكارگیری نرم‌افزارهای كنترل پروژه ، در روند اجرای پروژه ، نقشی اساسی ایفا می‌نماید ؟

 

در این سطح نیز ، پرسشهای بسیار دیگری نیز وجود دارند كه شما می‌توانید با درگیر كردن ذهن خود و مطالعات گسترده در منابع غنی مدیریت پروژه ، در صدد پاسخگویی بدانها برآیید ؛ به خاطر داشته باشید كه هر چه دایره دانش شما شعاع بزرگتری داشته باشد ، استوانه موفقیت شما هم حجم ممكن بیشتری را از آن خود خواهد ساخت تا بتوانید در سطح سوم ، با پشتوانه‌ای كافی ، به فراگیری اقدامات اساسی در مدیریت پروژه بپردازید .

 

سطح سوم : فراگیری اقدامات اساسی در مدیریت پروژه

در این سطح خواهید آموخت كه به واقع چه باید كرد ! بدین معنا كه كه یك مدیر پروژه ، در عمل ، با چه آلترناتیوهایی روبرو خواهد بود ؛ سومین سطح از هرم حمایتی ، به پرسشهایی كه غالبا دارای قالب « چگونه می‌توانم ... ؟‌ »[31] می‌باشند ، می‌پردازد . در حالیكه دو سطح نخستین ، چهارچوبی از اطلاعات و آگاهیهای مقدماتی مدیریت پروژه را به تصویر می‌كشد ، سطح كنونی به شما می‌گوید كه چگونه آستینهاتان را بالا بزنید و آغاز به كار كنید ! نمونه‌های مهم پرسشهای این سطح را ، سوالات ذیل بدانید :

 

  1. چگونه می‌توانم به تصمیم‌گیرندگان مافوق خود اثبات نمایم كه اجرای پروژه ضروریست و امكان‌پذیری[32] دارد ؟

  2. چگونه می‌توانم موافقتنامه آغاز پروژه را اخذ نمایم ؟

  3. چگونه می‌توانم با بیشترین دقت ممكن ، محدوده كلی پروژه‌ام[33] را تجزیه‌وتحلیل ، سپس معرفی نمایم ؟

  4. چگونه می‌توانم فعالیتهای پروژه[34] را تعریف كرده و ترتیب‌بخشی[35] نمایم ؟

  5. چگونه می‌توانم زمان لازم را برای پایان همه فعالیتهای پروژه‌ام تخمین بزنم ؟

  6. چگونه می‌توانم هزینه لازم را برای پایان همه فعالیتهای پروژه‌ام تخمین بزنم ؟

  7. چگونه می‌توانم منابع موردنیاز را شناسایی كرده و به فعالیتهای موجود ، اختصاص دهم ؟

  8. چگونه می‌توانم ساختار شكست كار پروژه‌ام را تنظیم نمایم ؟

  9. چگونه می‌توانم دیاگرام شبكه‌ای[36] پروژه‌ام را تنظیم نمایم ؟

  10. چگونه می‌توانم برنامه زمانی پروژه‌ام را تنظیم نمایم ؟

  11. چگونه می‌توانم برنامه‌ای برای بودجه و نحوه مصرف آن تنظیم نمایم ؟

  12. چگونه می‌توانم برنامه‌ای برای مدیریت ریسك پروژه‌ام تنظیم نمایم ؟

  13. چگونه می‌توانم برنامه‌ای برای مدیریت كیفیت پروژه‌ام تنظیم نمایم ؟

  14. چگونه می‌توانم اطمینان حاصل نمایم كه فعالیتهای پروژه‌ام به خوبی در حال اجرا بوده و تحت كنترل می‌باشند ؟

  15. چگونه می‌توانم فعالیتهای پروژه‌ام را بسته و پروژه را به هنگام و در محدوده بودجه پیش‌بینی‌شده خاتمه دهم ؟

 

پاسخ پرسشهای فوق و سوالات مشابه را چنانچه در آستین داشته باشید ، آنگاه می‌توانید اطمینان حاصل كنید كه آنچه بیش از هر چیز دیگری بدان نیازمندید تجربه برای بكاربستن دانسته‌هاست ؛ به هنگام درگیر شدن با پروژه است كه شما پاسخ پرسشهای تازه‌ای را خواهید یافت و آنچه را كه پیش از این پاسخ داده بودید بهتر درك خواهید كرد ؛ پس اینك ، زمان راهبری دانسته‌هاست !

 

سطح چهارم : راهبری دانسته‌ها

دیگر نوبت آن رسیده كه به شما تبریك بگویم ؛ چرا كه در راس هرم قرار گرفته‌اید و راه درازی را پیموده‌اید ؛ اینك شما باید آموخته های خود را بكار بندید تا نقاط ضعف و قوت خود را بیش از پیش بازشناسید ؛ به خاطر داشته باشید كه پس از مدیریت هر پروژه‌ای ، به پرسش ذیل به دقت پاسخ دهید :

حال كه من كوشیده‌ام تا مهارتها و ابزارهای مدیریتی را اعمال نمایم ، آیا به نتایجی كه می‌باید ، دسته یافته‌ام ؟

مدیران تازه‌كار پروژه ، هیچ‌گاه نمی‌توانند یك شبه به اثربخشی كامل دست یابند . شما به زمان نیاز دارید تا مهارتها و آموخته‌های خود را در عمل آزمایش كنید و این كه محدودیتهای خود را بررسی نموده و ببینید كه در چه مواردی به كمك افزونتری نیازمندید ؛ بویژه شما به دوستی نیاز دارید كه تجربه و تخصص كافی برای راهنمایی بخشیدن به شما در طول چرخه حیات پروژه داشته باشد . پس ، از آموختن و باز هم آموختن غافل نباشید ...   



[1] Project Management


در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند .

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ، برنامه                                                 (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .

پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .

بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :

یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .

 

تعریف مدیریت پروژه:

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :

مدیریت پروژه بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد .

تعریف برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .
تعریف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد . در واقع كنترل ، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :

1- تعیین وضعیت واقعی پروژه .

2- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .

3- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .

در گام آتی از تاریخچه مدیریت پروژه خواهیم گفت ...


تعداد کل صفحات: 3  |  1  2  3  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google