تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - مطالب مدیریت منابع انسانی
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

در موضوع مدیریت ریسك، منابع انسانی دو نقش عمده دار‌د:

1- افراد، منبع ریسك هستند. مثلاً، كسری تعداد كاركنان، انجام نامنظم وظایف محوله، امتناع از پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و یا ترك خدمت یكی از آنها پس از گذراندن یك دوره آموزشی یك‌ساله.

2- افراد در مواجه با مقوله ریسك، نقش بسیار مهمی دارند. مثلاً از هوش و استعداد خود در برخورد با مسائل و مشكلات غیرمنتظره استفاده می‌كنند و یا در جهت عملكرد بهتر سازمان و منفعت‌رسانی به آن، حاضرند انرژی بیشتری صرف كنند. كارمند كلیدی این نوع سازمان، ممكن است نسبت به وظایفی كه انجام می‌دهد بازنگری مجدد كند تا از ایجاد تأخیر در انجام وظایف محوله جلوگیری كند یا یكی از دوستان بااستعداد خود را برای دستیابی به موقعیتی بهتر در كسب‌وكار، تشویق كند. منابع انسانی، عمدتاً شامل كاركنان تمام‌وقت یك سازمان است كه مدیریت و كاركنان زیرمجموعه، اعضای خانواده، كاركنان تمام‌وقت و پاره‌وقت و كاركنان فصلی را شامل می‌شود.

نویسنده : علی رضوانپور


چكیده

در این مقاله ابتدا به مفاهیم نیاز و هدف پرداخته و سپس ارتباط بین نیازهای آموزشی و هدف گذاری آموزشی مشخص شده و اهداف نیازسنجی تشریح شده است .

در ادامه ، روشها و الگوهای نیازسنجی معرفی و به طور مفصل تكنیك مورد بحث مقاله ، یعنی تكنیك دلفی Delphi Technique معرفی می شود و در پایان مراحل اجرایی تكنیك فوق به منظور راهنمایی كارشناسان ادارات آموزش سازمانها و نیز علاقه مندان امر آموزش مشروحا بررسی می‌شود تا در هنگام برنامه ریزی آموزشی در مرحله نیازسنجی مورد استفاده قرار گیرد .

 

مقدمه 

اولین و اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه آموزشی ، اجرای صحیح و مبتنی بر واقعیت فرایند نیازسنجی است . نیازسنجی در حقیقت سنگ زیرین ساختمان آموزش است و هر قدر این سنگ زیرین بنیانی تر و مستحكم تر باشد ، بنای روی آن محكم تر و آسیب ناپذیر خواهد بود‌. در قلمرو آموزش ، نیازسنجی به عنوان یكی از مولفه های اساسی و ضروری فرایند برنامه ریزی در نظر گرفته می شود و هر كجا كه مسئله تدوین طرحها و اتخاذ مجموعه‌ای از تدابیر آموزشی مطرح باشد‌، از نیازسنجی به طور مكرر یاد می شود و مبنای منطقی هر برنامه وجود نیاز یا مجموعه ای از نیازهاست . برنامه ریزان آموزشی در سراسر جهان و در تمامی سازمانهایی كه با آموزش سروكار دارند ، ناگزیرند برای تدوین برنامه ها و طرحهای آموزشی خویش ، دلایل قانع كننده ای داشته باشند .

نیازسنجی در واقع فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات است كه براساس آن نیازهای افراد ، گروهها ، سازمانها و جوامع مورد شناسایی قرار می گیرد . معمولا هر برنامه آموزشی و درسی برای ایجاد تحول و تغییر در وضعیت موجود ، طراحی و اجرا گذاشته می‌شود . از این رو گام آغازین در فرایند برنامه‌ریزی ، شناسایی هدفها یا نقاط مطلوب است . هدفها عموما ریشه در نیازها دارند . از این رو برای طراحی و اجرای برنامه های واقع بینانه و اثربخش ، ضرورت دارد تا نیازها دقیقا سنجیده و براساس نیازها ، اهداف ویژه برنامه تدوین شوند و سپس مجموعه اقدامات و وسایلی كه به بهترین وجه نیازها را محقق می سازند ، پیش بینی شوند . شناخت و تحلیل اثربخش نیازهای آموزشی ، پیش نیاز یك سیستم آموزشی موفق است .

تعیین نیازهای آموزشی اولین گام برنامه ریزی آموزش كاركنان و در واقع نخستین عامل ایجاد و تضمین اثربخش كاركرد آموزش و بهسازی است كه اگر به درستی انجام شود، مبنای عینی تری برای برنامه ریزی به عنوان نقشه اثربخشی فراهم خواهد شد و احتمال تطابق آن با نیازهای سازمان ، حوزه های شغلی و كاركنان و در نهایت اثربخشی آن افزایش خواهد یافت . آموزش گران است و فقط باید موقعی ارائه شود كه اولا پاسخی به یك نیاز شناخته شده باشد و ثانیا بهترین راه حل برای مشكلاتی باشد كه از آن طریق قابل حل‌اند‌. فعالیتهای آموزشی كه بدون توجه به این شرایط طراحی و اجرا شوند در واقع نوعی اتلاف منابع ارزشمند خواهد بود .

 

مفهوم نیاز

نیاز یك مفهوم عمومی است كه در زمینه های مختلف كاربرد نسبتا وسیعی دارد و تعاریف متعددی از آن ارائه می شود . این تعاریف اگرچه همگی یك نوع مفهوم یا احساس مشتركی را انتقال می دهند با این وجود از مناظر و ابعاد مختلف و بعضا متفاوتی به آن می نگرند .

به طور كلی برداشتها و تعاریف ارائه شده از نیاز را می توان به چهار دسته زیر طبقه بندی كرد :

1. نیاز به عنوان فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب

یكی از متداولترین و مقبولترین تعاریف از نیازاست . نیاز به موقعیتی دلالت دارد كه در آن وضعیت موجود یا حاضر با وضعیت مطلوب فاصله دارد . وضعیت مطلوب یا مورد نظر در بر گیرنده ایده‌آل‌ها ، هنجارها‌، ترجیحات ، انتظارات و ادراكات مختلف درباره آنچه كه باید باشد ، است .

2. نیاز به عنوان یك خواست یا ترجیح

این برداشت از نیاز ، عموما دارای كاربرد گسترده ای است. آنچه هسته اصلی این نظریه را تشكیل می دهد آن است كه نظرات و عقاید افراد و گروهها درخصوص نیاز كانون اصلی نیازسنجی است .

3. نیاز به عنوان یك عیب یا كاستی

از این دیدگاه نبود دانش ، مهارت و توانایی یا نگرشی و یا ابزار و وسایلی كه منجر به ایجاد اشكال در عملكرد بهینه شود، نیاز تلقی می شود . در این مفهوم نیاز هنگامی مطرح می شود كه در یك مورد خاص حداقل سطح رضایت به دست نیامده است یا نمی تواند به دست آید .

4. برداشت تركیبی

از این دیدگاه آنچه كه بین وضع موجود و وضع مطلوب قرار دارد ؛ آنچه كه ترجیحات ، علایق و انتظارات افراد را شكل می دهد و سرانجام آنچه كه بر عملكردهای مطلوب اثر منفی دارد ، همگی نشانگر نیاز هستند .

 

اهداف نیازسنجی

1. فراهم سازی اطلاعات برای برنامه ریزی

از طریق فرایند نیازسنجی اهداف و مقاصد برنامه مورد شناسایی قرار می گیرند،اقدامات ضروری برای اجرای برنامه ها مشخص می شوند و نوع و میزان تلاشها و منابعی كه برای دستیابی به هدفها باید مصرف شوند ، تعیین می شوند . از سوی دیگر اطلاعات حاصل از نیازسنجی‌ ماهیت و نوع برنامه ها را نیز مشخص می سازد‌‌. به عبارت دیگر براساس سنجش حاصله‌، برنامه های كوتاه مدت (ضربتی) و یا برنامه های بلند مدت و آینده نگر تدوین می شوند .

2. ارزیابی و سنجش

نیازسنجی فرایند ارزیابی اولیه برای اجرای برنامه های آتی است . برای اجرای طرح خاص یا برنامه مشخصی ، ابتدا زمینه ویژه ای كه برنامه و یا طرح باید در آن اجرا شود ، مورد سنجش واقع می شود ، پس از بررسی ، وضعیت نتایج در برنامه ها منعكس می شود و پس از اجرای برنامه و ارزشیابی از آن ، نتایج حاصله با وضعیت اولیه مورد مقایسه قرار می گیرد .

3. پاسخگو و مسئول كردن موسسات و نظامهای آموزشی

یكی از اهداف فرایند نیازسنجی آن است كه نظامها و سازمانهای آموزشی را نسبت به نتایج تلاشها و اقداماتشان مسئول و پاسخگو نگهدارد . بسیاری از سازمانهایی كه بر اقدامات و عملیات نظامهای آموزشی نظارت دارند از الگوهای مختلف نیازسنجی در سطح گسترده ای استفاده می كنند تا دریابند كه آیا اقدامات و فعالیتهای آموزشی موثر بوده است یا خیر و نیز موارد و حوزه هایی كه پیشرفتهای آموزشی كمتر از حد مطلوب بوده است كدام هستند و چه اقداماتی برای بهبود آنها باید به مرحله اجرا گذاشت .

4. تشخیص یا شناسایی ضعفها و مسائل و مشكلات اساسی سازمان یا نظام

در برخی موارد با وجود تلاشهای گسترده ، بسیاری از اقدامات عقیم می ماند و نظام یاسازمان در تحقق رسالت حقیقی خود با شكست مواجه می شود. براساس نتایج حاصل از نیازسنجی ، مدیران و برنامه ریزان می توانند حوزه ها و قلمروهای بحرانی را شناسایی و تصمیمات مقتضی را درخصوص نحوه رفع یا برخورد با آنها اخذ كنند .

5. رشد و توسعه سازمان و كاركنان

امروزه توسعه سازمانی و رشد و پرورش مستمر كاركنان یكی از مسائل اساسی فرایند مدیریت آموزشی است‌. دستیابی به این مهم همواره بستگی به شناسایی ایده آل های نوین ، موانع موجود در دستیابی به ایده آل ها و یافتن بهترین طرق توسعه سازمان و كاركنان است . تحقق چنین امری تنها از طریق طراحی و به كارگیری نظام مستمر نیازسنجی در ابعاد آموزشی امكانپذیر است .

6. استفاده بهینه از منابع و امكانات

در تمامی نظامهای آموزشی ، در مقابل خواسته ها و نیازهای متعدد و متنوع ، امكانات و منابع انسانی ، مالی و مادی محدودی وجود دارد و گذشته از این ، زمان لازم برای تحقق تمامی نیازها وجود ندارد . یكی از اهداف اساسی اكثر فعالیتهای نیازسنجی، مشخص كردن اهداف و نیازها و درجه اهمیت آنها برای تهیه برنامه های عملی است .

به این اعتبار ، نیازسنجی به مدیران و برنامه ریزان كمك می كند تا در بین تمامی خواسته ها و نیازها ، آن دسته ای را مورد توجه قرار دهند كه از اولویت ویژه ای برخوردار بوده ، منابع و امكانات نیز پاسخگوی آنها باشد . بنابراین می‌توان گفت نیازسنجی حداكثر استفاده از منابع موجود در جهت تحقق هدفهای مهم و با ارزش را امكانپذیر می سازد .

 

روش های نیازسنجی

در یك دسته بندی كلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم كرد :

1. الگوهای هدف محور

در این دسته از الگوهای نیازسنجی‌، شناسایی وضع موجود ، تعیین آرمانها و مقایسه این دو ، اساس كار سنجش نیازها را تشكیل می دهند . از مهمترین الگوهایی كه در این طبقه بندی جای می گیرند عبارتند از : الگوی كلاسیك كافمن ، الگوی استقرایی كافمن ، الگوی قیاسی كافمن ، الگوی پیشنهادی كلاین . نقطه مشترك تمام این الگوها آن است كه اولا از مجموعه ای از تكنیك ها بهره می گیرند و ثانیا با وجود تفاوتهای موجود میان آنها ، همواره به نحوی با تعیین اهداف سازمان یا برنامه سروكار دارند .

2. تكنیك های ایجاد توافق (توافق محور)

این تكنیك ها ابزار كار نیازسنجی را تشكیل می دهند و در صورتی كه در قالب یك طرح تدوین شوند ، اطلاعات مفیدی را به دست می دهند . هسته مشترك تمام این تكنیك ها آن است كه در صدد جمع آوری و ایجاد توافق بین نظرات و عقاید افراد مختلف در ارتباط با مسئله یا نیاز خاصی هستند. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك دلفی ، تكنیك فیش بول ، تكنیك تِل استار و مدل سه بُعدی .

3. تكنیك های مساله محور

این تكنیك ها همانگونه كه از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص كردن نقاط ضعف و مسائل و مشكلات سازمان و یا كاستیهای موجود در عملكرد افراد هستند تا براساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده كلی سازمان و افراد را افزایش دهند‌. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك هرم یا درخت خطا ، تكنیك رویداد مهم یا بحرانی ، تكنیك آزمون وظایف كلیدی و تكنیك تجزیه و تحلیل شغل .

4. روشهای تركیبی

در این دسته از روشهای نیازسنجی ، تركیبی از تكنیك ها و ابزارها به كار گرفته می شود . به عبارت رساتر این روشها ، طرحی نسبتا جامع برای نیازسنجی را ارائه می كنند و در آنها تعیین قالبها و چارچوبها از اهمیت خاصی برخوردار است . مهمترین روشهایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از نیازسنجی در سطح موسسه آموزشی ، مدل منابع انسانی و غیره .

 

تكنیك دلفی

این تكنیك دارای سابقه طولانی است و برای اولین بار توسط دالكی و هلمرد (1963) در سال 1950 برای كمپانی «‌راند ، Rand » تدوین شد . انگیزه اصلی به وجود آمدن این تكنیك آن بود كه به دولت امریكا برای انجام پیش بینی هایی درخصوص اینكه كدامیك از صنایع امریكایی بیشتر توسط صنایع شوروی تهدید می شوند ، كمك كند . گذشته از این ، تكنیك دلفی به منظور پیش بینی میزان ساخت بمب‌های اتمی توسط شوروی و آماده سازی صنایع نظامی امریكا برای مقابله با آن مورد استفاده قرار گرفت .

براساس پیش بینی های انجام شده‌، دولت امریكا می توانست درخصوص اقدام متقابل و نیز عملیات بازدارنده ، تصمیم‌گیری كند . بعد از به كارگیری تكنیك دلفی در صنایع نظامی ، این تكنیك در هزاران پروژه دیگر نیز مورد استفاده قرار گرفت .

تكنیك دلفی به نحوی طراحی شده است كه می توان به وسیله آن نگرشها و قضاوتهای افراد و گروههای مختلف را به طور منسجم و هماهنگ و بدون حضور افراد در محل معینی و از راه دور‌، جمع‌آوری كرد . این تكنیك در واقع قضاوتهای افراد در مورد نیازهای یك موسسه ، صنایع ، سازمان و ... را مشخص می كند و در آن دسته از پروژه هایی كه ضرورت دارد نظرات و پیشنهادهای افراد مطلع و آگاه جمع آوری شوند و میان نظرات حاصله ، توافق و همخوانی ایجاد شود، تكنیك دلفی كاربرد زیادی دارد .

به طور خلاصه تكنیك دلفی تكنیكی است كه در آن نظرات ، قضاوتها و نگرشهای افراد در مورد نیازها ، اهداف و مقاصد سازمان یا مشاغل خاص و موجود در آن مورد بررسی قرار می گیرد و سپس سعی می شود به نقطه توافق معینی دست یافته شود . آنچه كه عمدتا مورد توافق همه قرار می‌گیرد ، نیاز را تشكیل می دهد .

 

توصیف تكنیك

به طور خلاصه تكنیك دلفی با استفاده از مجموعه ای از سوالاتی اجرا می شود كه به صورت تدریجی و مرحله به مرحله به افراد ارائه می شود. این سوالات به مجموعه ای از كارشناسان ارائه می شود .

پاسخ هر سوال كه توسط كارشناسان ارائه می شود ، توسط نیازسنج یا گروه نیازسنجی ، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در طرح سوال بعدی مورد استفاده قرار می گیرد . این كار در چند مرحله پیاپی صورت می گیرد تا اینكه سرانجام كارشناسان به نقطه توافق معینی در مورد اهداف یا نیازهای سیستم دست یابند .

مراحل كار :

1. مشخص ساختن اولین سوالی كه باید به آن پاسخ داده شود . در این مرحله گروه نیازسنجی اولین سوال مهم و اساسی را مشخص می سازد . مثلا اگر نیازسنجی در مورد مدیران مدارس ابتدایی باشد، گروه نیازسنجی این سوال را مطرح می سازد كه نیازها یا اهداف آموزشی مدیران مدارس ابتدایی چه هستند ؟ اگر یك دوره بلند مدت فوق لیسانس مثل برنامه ریزی آموزشی طراحی می شود ، سوال مورد نظر می تواند این عبارت باشد كه « چه اهداف یا نیازهایی در این دوره باید مورد توجه قرار گیرند ؟ »

2. شناسایی كارشناسان و صاحبنظران ذی‌صلاح و جلب توافق آنها برای شركت در طرح نیازسنجی .

مثلا برای نمونه بالا‌، مدیران مدارس ، كارشناسان آموزش مدیریت ، اساتید دانشگاه ، روسای مناطق و سایر افراد می توانند مورد پرسش قرار گیرند .

3. ارسال سوال اولیه برای جامعه كارشناسان و دریافت پاسخهای آنها . این كار را می‌توان با استفاده از پست ، فاكس ، اینترنت و ... انجام داد . به هر حال پاكت های نامه ارسالی باید همراه با آدرس برگشت و نیز دارای تمبر باشند و برای دریافت پاسخ ، مدت زمان مناسبی به آنان فرصت داده شود ( یعنی حدود 2 تا 4 هفته ) و در مورد نامه هایی كه پاسخ داده نشده است ، پیگیری لازم انجام گیرد .

4. تجزیه و تحلیل پاسخهای كارشناسان و گنجاندن پاسخها در یك سوال دیگر برای دور بعدی . منظور این است كه وقتی جوابهای كارشناسان دریافت شد ، باید آنها را تحلیل كرد و سوال جدیدی را از آن طرح كرد . مثلا: همكار محترم ، لیست ضمیمه شده را كه حاوی نیازهای آموزشی مدیران مدارس ابتدایی است و توسط شما و سایر كارشناسان محترم به عنوان اهداف یا نیازهای مهم برنامه آموزش ضمن خدمت در نظر گرفته شده است ، مطالعه و بر حسب اهمیت نسبی ، آنها را طبقه بندی و رتبه بندی كنید .

5. مجددا پاسخهای كارشناسان تجزیه و تحلیل و اطلاعات حاصله در سوال دیگری گنجانیده می شود .

مثلا: همكار محترم ، توجه كنید كه توضیحات مختلف شما و سایرین در مورد اولویت‌بندی‌، معدل‌گیری شده است. ( برای هر نیاز یا هدف ) خواهشمندیم مجددا آن را رتبه‌بندی و اشاره كنید كه چرا موافق یا مخالف رتبه بندی جدید ارسال شده برای هر یك از نیازها یا اهداف هستید .

6. مجددا پس از دریافت پاسخهای كارشناسان ، آنها را تجزیه و تحلیل و سوال دیگری مطرح كنید: همكار محترم‌، توجه كنید كه توضیحات شما درباره اولویت بندی نیازها (و نیز توضیحات سایر همكارانتان) در مقابل هر نیاز ، آورده شده است . براساس این توضیحات مجددا نظر خود را به ما اعلام فرمایید .

7. مرحله ششم تا زمانی كه توافق كامل در مورد اولویت و رتبه بندی نیازها و اهداف به دست نیامده است ، ادامه دارد . واقعیت این است كه ما به عنوان نیازسنج از تمام نیازهای آموزشی كاركنان اطلاع كافی در دست نداریم. از این رو با استفاده از تكنیك دلفی می توانیم نیازهای برنامه آموزش ضمن خدمت را شناسایی كنیم و به آن مشروعیت بخشیم و براساس نظرات كارشناسان ذی‌صلاح آن را معتبر كنیم . در مورد این مسئله كه چه كسانی باید در تكنیك دلفی برای دریافت اطلاعات‌، مخاطب قرار گیرند ، اتفاق نظر وجود ندارد . به نظر كافمن (1977) دو دسته افراد باید در تكنیك دلفی مخاطب قرار گیرند . دسته اول كارشناسانی كه در خارج از سازمان مشغول فعالیت هستند و دسته دوم اشخاص مطلعی كه در داخل سیستم وجود دارند .

به نظر براون ، كوچران و داركلی (1989) ضرورتی ندارد كه همه افراد شركت كننده در تكنیك دلفی از كارشناسان خبره و صاحبنظر باشند . به نظر آنها در صورتی كه برخی از شركت كنندگان افرادی مطلع و آگاه باشند ، شركت افرادی كه دارای اطلاعات و تجارب كمتری هستند ، مشكل خاصی را به وجود نمی آورد .

سویگرت و اسچاپگر براساس بررسی خود در مورد تكنیك دلفی به این نتیجه رسیده اند كه :

1. توافق افراد در مورد نیازها و هدفها در هر مرحله افزایش می یابد .

2. بیشترین توافق در دور دوم اتفاق می‌افتد ‌

3. هنگامی كه نتایج دور پایانی به كارشناسان بازخورد داده می شود ، آنها تمایل دارند كه از توافق به دست آمده فاصله بگیرند .

تكنیك دلفی را به صورت دیگری نیز می توان به كار برد و آن عبارت است از اینكه در ابتدا به جای طرح یك سـوال كلی و ارائه آن به افراد صاحبنظر ، شـــرح شغل افراد یا مشاغل مبنا قرار گیرد . این شرح شغلها به صورت اهداف یا نیازها نوشته می شود و سپس جهت اظهار نظر به افراد ذی‌صلاح ارائه و براساس نتایج حاصله ، تغییرات لازم در آنها اعمال می‌شود .

تكنیك دلفی تنها نوعی نگرش سنج است و قضاوتها و نگرشهای افراد را درخصوص نیازها ، اهداف و مسائل یك سیستم یا موسسه نشان می دهد و یكی از موثرترین ، مقرون به صرفه ترین و ساده‌ترین تكنیك های نیازسنجی است .‌

 

 

مآخذ و منـابع

 

1. فتحی واجارگاه ، كوروش ، برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت كاركنان ، سمت 1383

2. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی در برنامه ریزی آموزشی و درسی ( روش ها و فنون ) ، اداره كل تربیت معلم و آموزش نیروی انسانی ، 1375

3. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی آموزشی ( الگوها و فنون ) ، آییژ ، 1381

4. فرمیهنی فراهانی ، برنامه ریزی آموزشی و درسی‌، جهاد دانشگاهی ، 1384

5. اسمعیلی ، بابك ، نیازسنجی ، تدبیر شماره 117


برای دهها سال ، اجرای وظایف انتخاب ، آموزش و جبران خدمت كاركنان ، وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت كاركنان بود ؛ این وظایف بدون توجه به اینكه چگونه به یكدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند . اما اكنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است ؛ مدیریت منابع انسانی آنطور كه در حال حاضر درك می‌شود ، به‌جای رد یا حذف ، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش كاركنان است . در این حوزه درك مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درك و بینش نیاز است . همچنین داشتن دانش و درك از وظایف مختلف كاركنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است . (شرمان ، بوهلندر و چرودن ،1988)

مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تكامل یافت . اكنون این توافق وجود دارد كه مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت كاركنان نمی‌شود بلكه به فرایندهای مدیریت كاركنان از منظر متفاوتی می‌نگرد . همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت كاركنان است . با این همه برخی از رویكردهای خاص مدیریت كاركنان و روابط كاركنان می‌توانند تحت عنوان رویكردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ ،1993) .

مدیریت منابع انسانی رویكردی جامع به مدیریت استراتژیك منابع كلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است . مدیریت منابع انسانی نه تنها رویكردی از روی سودآوری به مدیریت كاركنان است بلكه رویكردی ویژه به روابط كاركنان با تاكید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ ،1993) .

در گام آتی به تعریف مدیریت منابع انسانی خواهیم نشست ...


مدیریت امور كاركنان حوزه‌ای است كه به اندازه كل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تكامل شده است . نقطه عطف این تغییر و تكامل جایی است كه به جای مدیریت كاركنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود . مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت كاركنان ، رویكردهای كلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد .

تعاریف گوناگونی از مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده كه در ذیل به پاره‌ای از آنها اشاره می نماییم :

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها ، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار ، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران ،2000) .

مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویكردی استراتژیك به جذب ، توسعه ، مدیریت ، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع كلیدی سازمان ؛ یعنی افرادی كه در آن یا برای آن كار می‌كنند (آرمسترانگ ،1993) .

مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ،1988) .

مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوینكا ،1988).

مقصود از مدیریت منابع انسانی ، سیاست‌ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است كه با جنبه‌هایی از فعالیت‌ كاركنان وابستگی دارد ؛ به ویژه برای كارمندیابی ، آموزش دادن به كاركنان ، ارزیابی عملكرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای كاركنان سازمان ؛ به عنوان نمونه این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود :

Ø       تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یك از كاركنان) .

Ø       برنامه‌ریزی منابع انسانی و كارمندیابی .

Ø       گزینش داوطلبان واجد شرایط .

Ø       توجیه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام‌شده .

Ø       مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت كاركنان) .

Ø       ایجاد انگیزه و مزایا .

Ø       ارزیابی عملكرد .

Ø       برقراری ارتباط با كاركنان (مصاحبه ، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) .

Ø       توسعه نیروی انسانی و آموزش .

Ø       متعهد نمودن كاركنان به سازمان .

در گام آتی از عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی خواهیم گفت ...


این پارامترها به دو گروه تقسیم می‌شوند :

1- عوامل بیرونی

1-1- قوانین و مقررات

1-2- بازار نیروی كار

1-3- فرهنگ جامعه

1-4- سهامداران

1-5- رقابت

1-6- مشتریان

1-7- فناوری

2- عوامل درونی

2-1- اهداف اساسی یا رسالت سازمان

2-2- خط‌مشی‌ها

2-3- جو و فرهنگ سازمانی

در گام آتی از فلسفه و رویكردهای مدیریت منابع انسانی خواهیم گفت ...

 


فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ،1993)

در بیان فلسفه مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :

1- منابع انسانی مهمترین دارایی یك سازمان است و مدیریت اثربخش آنها كلید موفقیت سازمان است .

2- چنانچه سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به كاركنان سازمان با یكدیگر تطابق داشته و سهم قابل‌ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیك داشته باشند ، دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌‌تر است .

3- فرهنگ و ارزش‌های كلی ، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی كه از آن فرهنگ نشات می‌گیرد تاثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد ؛ چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی كه باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود .

4- دستیابی به یكپارچگی نیازمند تلاش مستمر است ؛ منظور از یكپارچگی این است كه تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترك با یكدیگر كار كنند .

 

رویكردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ،1993)

دو رویكرد كلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد : رویكرد سخت و رویكرد نرم .

1- رویكرد سخت : به كاركنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود كه باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند.

2- رویكرد نرم : بیشتر به این حقیقت توجه می‌كند كه نمی‌توان با كاركنان مانند دیگر منابع رفتار كرد ؛ زیرا برخلاف دیگر منابع ، منابع انسانی فكر كرده و عكس‌العمل نشان می‌دهند . در این رویكرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد ، از طریق آگاه ساختن كاركنان از ماموریت ، ارزش‌ها ، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی ، مشاركت كاركنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی كاركنان در تیم‌های كاری بدون نظارت رسمی تاكید بیشتری می‌شود .

در واقع رویكرد سخت بر فرایند مدیریت امور كاركنان تمركز می‌كند در حالی كه رویكرد نرم بر طرز تلقی كاركنان و چگونگی رفتار با آنان تاكید می‌ورزد . رویكرد سخت ، سیستم‌ها ، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد و رویكرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد .

در گام آتی از اهداف و وظایف مدیریت منابع انسانی خواهیم گفت ...


اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌توان به صورت زیر آنها را بیان نمود :

1- تامین نیروی انسانی با حداقل هزینه .

2- پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد .

3- حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان .

4- تامین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به‌گونه‌ایكه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنان و هدفهای سازمان ایجاد گردد .

همانطور كه در تعاریف مدیریت منابع انسانی بیان نمودیم وظایف كلی عبارتند از : جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت . اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی كرد :

1- سازماندهی

1-1- طراحی سازمان

1-2- طراحی شغل

1-3- تجزیه و تحلیل شغل

1-4- طبقه‌بندی مشاغل

 

2- جذب منابع انسانی

2-1- برنامه‌ریزی

2-2- كارمندیابی

2-3- انتخاب

2-4- استخدام

 

3- توسعه و منابع انسانی

3-1- مدیریت عملكرد

3-2- آموزش

 

4- مدیریت پاداش

4-1- حقوق و دستمزد

4-2- ارزشیابی مشاغل

4-3- پاداش

4-4- مزایا

 

5- روابط كاركنان

5-1- روابط صنعتی

52- مشاركت

5-3- ارتباطات

 

6- بهداشت ، ایمنی و رفاه

6-1- بهداشت و ایمنی

6-2- رفاه

 

7- امور اداری استخدام و كاركنان

7-1- چارچوب قانونی و مقررات دولتی

7-2- رویه‌ها و اقدامات استخدام

7-3- سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وظایف مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما همگی آنان تقریبا همین اجزاء را شامل می‌شوند .

در گام آتی نوزده ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را بیان خواهیم نمود ...


مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هاییست كه دارای مبانی ، مفاهیم ، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی ‌كه در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشكیل می‌دهند . با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها ، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند . نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از :

 

1-تجزیه و تحلیل مشاغل

2- طراحی شغل

3- طبقه‌بندی مشاغل

4- ارزشیابی مشاغل

5- برنامه‌ریزی نیروی انسانی

6- كارمندیابی

7- انتخاب

8- انتصاب

9- اجتماعی كردن

10- آموزش كاركنان

11- ارزیابی عملكرد

12- بهداشت و ایمنی

13- بیمه و بازنشستگی

14- رفاه

15- انگیزش ، مشاركت و روابط كاركنان

16- حقوق و دستمزد

17- پاداش

18- جابجایی

19- انضباط

در گام آتی نگاهی سیستمی به مدیریت منابع انسانی خواهیم داشت ...


هیچیك از منابع مطالعه شده در این زمینه ، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم‌پیوسته ترسیم و تشریح نكرده‌اند ؛ یكی از دلایل این واقعیت این است كه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت ، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب یك سیستم امكان‌ناپذیر است .

همانند تقسیم‌بندی رویكردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی ، فعالیت‌های آنرا هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند . به عنوان مثال مبحث انگیزش كاركنان یك فعالیت كاملا نرم است در حالیكه فعالیت حقوق و دستمزد یك فعالیت كاملا سخت است . البته این دسته‌بندی فرضی است چرا كه میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود . به هر حال ، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیك از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی ، می‌توان سیستمی برای آن طراحی كرد كه شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد .

سیستم اطلاعات منابع انسانی

تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد :

1- در بیون )1997( تعاریف زیر آمده است :

1-1- یك سیستم رایانه‌ای تنها برای جمع‌آوری ، ذخیره ، نگهداری ، بازیابی داده‌های موردنیاز یك سازمان از كاركنانش .

1-2- علاوه بر موارد فوق ، برای كمك به برنامه‌ریزی ، امور اداری ، تصمیم‌گیری و كنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود .

1-3- یك سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویكردی یكپارچه برای جمع‌آوری ، ذخیره ، تحلیل و كنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یك سازمان تعریف شود .

2- شرمان ، بوهلندر و اسنل )1998( سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌كنند كه اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد كنترل و تصمیم‌گیری فراهم كند . به گفته آنها طبق یك پیمایشی كه اخیرا انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده در فرایند برای نگهداری اطلاعات كاركنان ، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد ، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است .

3- اسكارپلو و لدوینكا )1988( سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند كه اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد .

تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق ، اشاره به این مطلب دارد كه می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یكی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی كرد .


 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google