تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - مطالب مدیریت کیفیت
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

 4-2- الزامات مستندسازی

4-2-1- كلیات

ISO 9004: 2000

4-2- مستندات

مدیریت بایستی مستندات و از جمله سوابق مرتبط مورد نیاز برای ایجاد، بكارگیری و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریت كیفیت و همچنین برای پشتیبانی از اجرای اثربخش و كارای فرآیندهای سازمان را مشخص كند.

ماهیت و گستره مستندات بایستی الزامات مربوط به قراردادها، قوانین و مقررات و همچنین نیازها و انتظارات مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع را برآورده نموده و متناسب با سازمان باشد. مستندات می‌تواند به هر شكل یا نوع از هر رسانه متناسب با نیازهای سازمان باشد.

به منظور فراهم نمودن مستنداتی كه بتوانند نیازها و انتظارات طرف‌های ذینفع را برآورده سازد مدیریت بایستی موارد زیر را مورد توجه قرار دهد:

- الزامات قراردادی از جانب مشتری و سایر طرف‌های ذینفع

- پذیرش استانداردهای بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای و بخش‌های صنعتی

- الزامات مربوط با قوانین و مقررات ذیربط

- تصمیمات اتخاذ شده توسط سازمان

- منابع اطلاعاتی برون سازمانی مرتبط با ارتقای شایستگی سازمانی

- اطلاعات مربوط به نیازها و انتظارات طرف‌های ذینفع

ایجاد، استفاده و كنترل مستندات بایستی با توجه به اثربخشی و كارایی سازمان برطبق معیارهایی از قبیل موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

- قابلیت كاركرد (از قبیل سرعت پردازش)

- سهولت بكارگیری توسط كاربر

- منابع مورد نیاز

- خط‌مشی‌ها و اهداف

- الزامات جاری و آتی مرتبط با مدیریت دانایی

- ترازیابی و الگوبرداری سیستم‌ها و مستندات

- فصل‌مشترك‌های مورد استفاده توسط مشتریان، تأمین كنندگان و سایر طرف‌های ذینفع سازمان.

 

سازمان بایستی از دسترسی افراد داخل سازمان و سایر طرف‌های ذینفع به مستندات برمبنای خط‌مشی انتقال اطلاعات سازمان اطمینان حاصل نماید.


 

ISO 9004: 2000

2- مراجع الزامی

استاندارد زیر شامل مقرراتی است كه از طریق ارجاع به آنها در متن استاندارد حاضر جزئی از این استاندارد به شمار می‌آیند. درصورتی‌كه با مدركی با ذكر تاریخ انتشار ارجاع داده شده باشد، اصلاحات یا تجدید نظرهای بعدی آن شامل این استاندارد نمی‌شود. به هر حال به طرف‌های موافقت‌نامه‌هایی كه براساس این استاندارد تنظیم شده باشند توصیه می‌شود امكان كاربرد چاپ‌های جدید این مدرك را بررسی كنند. در مورد مداركی كه بدون ذكر تاریخ انتشار به آنها ارجاع شده است، همواره آخرین چاپ از هر مدرك ارجاع شده معتبر است. آخرین اطلاعات لازم را می‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به دست آورد.

استفاده از مرجع زیر برای كاربرد این استاندارد الزامی است:

استاندارد ایران – ایزو 9000: سال 1380 سیستم‌های مدیریت كیفیت – مبانی و واژگان

 

2 – استاندارد مرجع

استاندارد مرجعی كه در ادامه آمده شده است شامل مقرراتی می‌باشد كه در سراسر این متن به آن ارجاع داده شده و جزئی از مقررات استاندارد ( TS ) محسوب می‌شود . برای مراجع دارای تاریخ ، الحاقیه‌ها و یا ویرایش‌های بعدی این مدارك مورد استفاده قرار نخواهد گرفت . از طرفینی كه بر مبنای این استاندارد ، قرارداد منعقد می‌كنند ، دعوت می‌شود كه از آخرین چاپ مدرك قانونی تعیین شده ذیل استفاده نمایند . در مورد مراجع بدون تاریخ ، آخرین ویرایش ، مبنای استفاده می‌باشد اعضای ISO و IEC فهرست استانداردهای بین المللی معتبر را نگهداری می‌كنند .


Cpk

Sigma

PPM

Cpk

Sigma

PPM

Cpk

Sigma

PPM

0.00

-

1,000,000

0.68

-

40,464

1.37

-

41.34

0.02

-

990,122

0.70

-

35,728

1.38

-

33.27

0.03

-

920,344

0.72

-

32,558

1.40

-

26.71

0.05

-

888,764

0.73

-

27,808

1.42

-

21.39

0.07

-

841,460

0.75

-

24,440

1.43

-

17.09

0.08

-

802,588

0.77

-

21,448

1.45

-

13.62

0.10

-

764,178

0.78

-

18,774

1.47

-

10.83

0.12

-

726,338

0.80

-

16,396

1.48

-

8.59

0.13

-

689,156

0.82

-

14,788

1.50

4.50

6.80

0.15

-

652,710

0.83

-

12,420

1.52

-

5.37

0.17


ISO 9001: 2000

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند، برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند.

 

ISO/TS 16949: 2002

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند. (ISO 9001: 2000)

5-4-1-1- اهداف كیفیت – تكمیلی

مدیریت ارشد باید اهداف كیفیت و مقادیر آن را كه در طرح تجاری گنجانده شده و به منظور استقرار خط مشی كیفیت استفاده می‌شوند را تعریف نماید.

یادآوری – اهداف كیفیت بایستی به انتظارات مشتری اشاره كرده و در یك دوره زمانی تعریف شده قابل دستیابی باشند.

 

ISO 9004: 2000

5-4-1- اهداف كیفیت

مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل نماید كه اهداف كیفیت و از جمله اهدافی كه برای برآورده سازی الزامات محصول مورد نیازند برای عملكردها و سطوح مرتبط سازمان، تعیین شده‌اند. اهداف كیفیت باید قابل اندازه‌گیری بوده و در سازگاری با خط مشی كیفیت باشند. (ISO 9001: 2000)

طرح‌‌ریزی استراتژیك و خط مشی كیفیت سازمان چارچوبی را برای تنظیم اهداف كیفیت فراهم می‌سازند. مدیریت ارشد باید این اهداف را به منظور تعیین جهت بهبود عملكرد سازمان تدوین كند. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشند تا از این طریق مدیریت بتواند به راحتی و به نحوی اثربخش و كارآمد آنها را بازنگری كند. در تدوین این اهداف، مدیریت باید موارد ذیل را مورد توجه قرار دهد:

-  نیازهای حال و آینده سازمان و بازارهای آن

-  یافته‌های حاصل از بازنگری‌های مدیریت

-  عملكرد جاری محصول و فرآیند

-  سطوح رضایت مشتریان و طرف‌های ذینفع

-  نتایج خود ارزیابی‌ها

-  الگوبرداری از بهترین‌‌ها، تجزیه و تحلیل رقبا، فرصت‌های بهبود

-  منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف

اهداف كیفیت باید به گونه‌ای به سازمان ابلاغ شده باشد كه كاركنان سازمان بتوانند در خدمت دستیابی به آن فرآیند قرار گیرند. مسئولیت اجرای اهداف كیفیت باید مشخص شده باشد. در صورت ضرورت،‌ این اهداف باید به‌طور نظام‌ مند مورد بازنگری و تجدید نظر قرار گیرند.


چكیده :

از دهه 1960، گسترش عملكرد كیفیت  (QFD)، در سطح جهان به عنوان یك ابزار طراحی مناسب برای ارتباط دادن نیازهای مشتری به ویژگیهای محصول شناخته شده است. روشهای QFD كه در مقابل رویكردهای سنتی كیفیت قرار دارند برای پیشبرد مزیت رقابتی سازمان عوامل بسیار ضروری به شمار می روند. این مقاله رویكردی اصلاح شده از QFD را به عنوان مدل خانه استراتژی QFD معرفی می نماید. این رویكرد ، استراتژی های بازاریابی و تولید را با ایجاد یك استراتژی بهبود مستمر به یكدیگر ربط می دهد. همسویی این دو استراتژی سازنده (استراتژی بازاریابی و استراتژی تولید) باعث فراهم شدن یك مزیت رقابتی در بازار برای سازمان می شود.

 

پیشینه موضوع :

رابطه مهم میان تولید و بازاریابی از اواخر دهه 1960 شناخته شده است. یعنی هنگامی كه ژاپنی ها،   QFD را برای طراحی محصولات با ویژگیهای دلخواه مشتریان به كار گرفتند. اما با این وجود طبق نظرات مدیران و پژوهشگران هنوز توافق چندانی میان مدیران بازاریابی و مدیران تولید در مسایل مهم استراتژیك وجود ندارد. در واقع بنا به گفته سوآمیداس بیشتر كتابها و مقالات نوشته شده در مورد این دو استراتژی به صورت پراكنده اند و در این آثار از تحقیقات تجربی و عملی برای اثبات ضرورت ارتباط بازاریابی و تولید كمتر استفاده شده است. اما، كمبود شواهد عملی از اهمیت نیاز به ارتباط بازاریابی و تولید نمی كاهد. همچنانكه كراو و چائو (1996) گفته اند، ارتباط موثر بین این دو واحد به گونه ای كه بتوانند با یك زبان مشترك با هم ارتباط برقرار كنند برای دستیابی به هدف اساسی كه همان افزایش رضایت مشتری است، كاملا ضرورت دارد.

با ایجاد و اجرای یك سیستم كه بر انتظارات مشتریان و ویژگیهای محصول تمركز دارد، سازمان می تواند وضعیت رقابتی بهتر پیدا كند. اسكینر (1986) می گوید: «دست یافتن به مزیت رقابتی نیاز به ارتباط درونی بین استراتژی های بازاریابی و استراتژی های تولید دارد و هر دوی اینها باید از بخشهای اصلی و مهم استراتژی كلی سازمان باشند. وقتی سازمانها نتوانند رابطه بین استراتژی تولید و استراتژی كل سازمان را درك كنند، ممكن است متحمل خسارتهای ناشی از سیستم های تولید غیر رقابتی و اغلب گران و ناموثر شوند. »

انتظارات بازار كنونی و شیوه های رقابتی آن، ارتباطات هوشمندانه سریعتر و بیشتری را در میان تولید كنندگان، توزیع كنندگان، خرده فروشان و مشتریان می طلبد. برای گریختن از این دامها، لازم است كه سازمانها استراتژی های بازاریابی و استراتژی های تولید قابل اعتماد و بی عیب و نقص كه براساس اهداف سازمان طراحی شده اند داشته باشند. تغییرات مداوم ناشی از جهانی سازی و نوآوری در فناوری كه محیط تجاری را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد، سازمانها را وادار به ایجاد مزیتهای رقابتی جدیدی می كند تا بتوانند موقعیت خود را در بازار حفظ كنند. شرایط اقتصادی امروز ، تمام واحدهای سازمانی را در جنگ تصاحب بهبود كیفیت درگیر می كند.

سازمانها باید استراتژی های یكپارچه ای را ایجاد كنند كه بخشهای مختلف سازمان را به یكدیگر متصل كند؛ به گونه ای كه این بخشهای مرتبط به عنوان یك واحد مجزا و قویتر بتواند در برابر عدم اطمینانهای بازار واكنش نشان دهد. اما در بیشتر سازمانها هر بخش و واحدی تلاش می كند تا به اهداف خود دست یابد. نادیده گرفتن این مساله تاثیر منفی بر رضایت مشتریان دارد؛ زیرا با این وجود همراه خواسته های مشتریان به طور اثر بخش برای طراحی و تولید محصول تبیین نمی شود.

طبق نظر هاسر و شوگان (1983)، برای رسیدن به رضایت مشتری، وجود چهار بخش در سازمان كه به طور مستقیم در تولید و توسعه خدمات دخالت دارند ضروری است، این بخشها عبارتند از:

1- بازاریابی، 2- فروش، 3- طراحی، 4- تولید.

این بخشها باید به منظور تولید محصولات و خدمات دلخواه مشتریان با یكدیگر مرتبط باشند. فرایند تولید محصولات و خدمات از مشتری آغاز و به مشتری ختم می شود. این فرایند باید به صورت كامل و مطلوب طراحی شود و توسط یك تیم كاركردی بین بخشی كه افراد بخشهای مختلف سازمان در آن حضور دارند به اجرا درآید. همچنین سازمان همواره باید از مشتریان در مورد خواسته ها و نیازهایشان بازخورد بگیرد و از طریق یك سیستم جمع آوری اطلاعات، نیازها و خواسته های جدید مشتریان را شناسایی كند. بنابراین بخش بازاریابی و فروش می تواند اطلاعات واقعی و بهنگام، از مشتریان كسب كند و آن را در اختیار سایر بخشها قرار دهد.

بخش طراحی محصول و خدمات نیز به نوبه خود باید ازاین اطلاعات در طراحی محصولات و خدماتی كه می تواند خواسته های مشتریان را برآورده كند، استفاده نماید. بخش طراحی باید قابلیتهای تولید را نیز در نظر داشته باشد؛ به گونه ای كه طراحی جدید برای بخش تولید انعطاف پذیر باشد.

ویل رایت و كلارك(1992)  اثبات كردند روابط تنگاتنگ بین تولید و بازاریابی نه تنها طراحی محصولات را بهبود می بخشد، بلكه كارآیی در تولید آن محصولات را نیز افزایش می دهد كه در نهایت باعث افزایش عملكرد سازمانی می شود.

آنچه كه در فراگرد رضایت مشتریان وجود ندارد رویكردی استراتژیك است كه بتواند در سطح تمامی بخشهای كاركردی در یك محیط یكپارچه مورد استفاده قرار گیرد.

به هر حال همپوشانی منافع بخشهای مختلف سازمان پدیده جدیدی نیست، بعد از جنگ جهانی دوم كنترل كنندگان كیفیت به برآوردن نیازهای مشتریان پرداختند و برای بازاریابان نیز مسایل پر اهمیت مشتریان، جزو ورودیهای ایجاد دانش طراحی محصولات قرار گرفت. در این هنگام، همگرایی بین این دو بخش ضروری شد و اهمیت ایجاد چارچوبی برای استراتژی های بازاریابی و تولید، بیش از پیش آشكار گشت.

به منظور پیوند این دو بخش، راهكارهای زیادی توسط بخش تولید پیشنهاد شد، اما با این وجود روشهای نظام مند كمی به وجود آمد. این مقاله به فرآیندها، مواد اولیه، منابع انسانی و تكنیك های مختلف به همراه خواسته های مشتری، با استفاده از QFD كه ساز و كاری برای یكپارچه كردن استراتژی های بازاریابی و تولید فراهم می كند، می پردازد. از این گذشته از آنجا كه QFD به عنوان بخش مهمی از فرایند برنامه ریزی و توسعه محصول شناخته شده است (گریفین 1992)، می تواند با كمك به برنامه ریزی و توسعه مجموعه ای از محصولاتی كه برای مشتریان كنونی و جدید جذاب است، باعث رشد و رونق سازمان شود. (آكائو 1990، كوهن 1988، هالس 1994)

 

گسترش عملكرد كیفیت (QFD)

آكائو (1990) QFD  را این گونه تعریف می كند:  سیستمی است كه خواسته های مشتری را از زبان بخشهای مختلف یك سازمان بازگو می كند . QFD را می توان به عنوان یك پیوند طبیعی بین فعالیتهای تولید و بازاریابی مشاهده كرد؛ زیرا این سیستم از طریق تجزیه و تحلیل جنبه های بسیار مهم محصول، تبدیل نیازها و خواسته های مشتریان را به مشخصات فنی محصول یا خدمت، تسهیل می كند. QFD پلی است كه مراحل مختلف چرخه محصول را به یكدیگر متصل می كند. هر مرحله ای از این فرایند، احتیاج به هدف گذاری توسعه و اعتبار بخشی دارد. یك عامل مهم موفقیت این است كه صدای مشتری سازمان (شركت) را در طراحی خدمت یا محصول راهنمایی می كند. (آكائو 1990، پولمن 2002). وجه تمایز QFD از دیگر فلسفه های كیفیت این است كه QFD به جای اینكه به طور ساده بر جنبه های فنی كیفیت محصول تمركز كند، بر افزایش اثر بخشی سازمان یا تیم و برنامه ریزی كیفیت و توسعه تمركز دارد.

 

چشم انداز بازاریابی :

در ادبیات بازاریابی، فعالیتهایی برای بهبود كیفیت خدمات ارائه شده است. اما، تعداد كمی از آنها ابزارهای كیفیت جامع را مد نظر قرار داده اند (هیل 1994). مطالعات نشان داده است هر چه ارتباط بین بازاریابی، مهندسی و تولید بیشتر باشد، توسعه محصول افزایش می یابد (گریفین و هاسر 1992). اما اطلاعات مربوط مشتری اغلب در داخل این سیستم گم می شود كه اگر چنین حالتی پیش بیاید، تبدیل نیازهای مشتریان به معیارهای تولید، با مشكل مواجه خواهد شد.

شناخت انتظارات مشتریان بسیار مهم است و بازاریابی برای انجام این كار، ابزارهای زیادی در اختیار دارد (گونزالز 2001، كومارو سودارشان 1988، بین 1965، ویلیام سون 1963) . بازاریابی اطلاعات مشتریان را می گیرد و آنها را به شاخصهای تولید مرتبط می كند. (گونزالز 2001، آكائو 1990، كوهن 1988)

برای توضیح اینكه بازاریابی چگونه در مورد مشتری، دانش تولید می كند كوهلی و جاورسكی (1990) مفهوم بازار محوری را ارائه كرده اند و با ایجاد گسترده دانش بازار، نحوه انتشار این دانش در بخشهای مختلف سازمان و واكنش سازمان در مقابل آن را توضیح داده اند. آنها سه جزء تبیین كننده حوزه بازار محوری را مشخص كرده اند:

1- مشتری گرایی، كه شناخت خریداران هدف كنونی و آینده [بالقوه] به منظور ایجاد ارزش بیشتری برای آنان را شامل می شود.

2- رقیب محوری، كه شامل جمع آوری اطلاعات در مورد رقبای موجود و رقبای بالقوه شناخت نقاط ضعف و قوت كوتاه مدت و قابلیتهای دراز مدت رقبا می باشد.

3- همكاری بین بخشی، كه همان استفاده هماهنگ شده از منابع در ایجاد بیشترین ارزش برای مشتریان هدف است.

حاصل آنكه بازار محوری یك فرایند یادگیری را توصیف می كند و از طریق آن، محیط سازمانی خود را از تمامی ابعاد كه شامل مشتریان و رقبا می شود و می شناسد و هدفهای سازمانی كوتاه مدت و دراز مدت را نیز در نظر می گیرد. (كوهلی و جاورسكی 1990). طبق مطالعات لینگز (2000)، نقطه ضعف عمده استراتژی بازار محوری این است كه این استراتژی بیش از حد بر عوامل خارجی كه بر نیازهای مشتریان تاثیر می گذارد، تاكید می كند و به اندازه كافی به عوامل داخلی كه می تواند در رضایت مشتریان موثر باشند، توجه ندارد.

به خاطر پویایی بازار، تقاضای مشتریان نیز در طراحی محصولات مدام تغییر می كند؛ به صورتی كه شاید این تغییرات مستلزم استفاده از مواد اولیه جدید و ایجاد فرایندهای نو باشد. بنابراین سازمان باید بر این نیازها پیشی گیرد و به منظور ارضای اقتصادی این درخواستها، بهترین استراتژی تولید را تدوین و محصولاتی با كیفیتی بالا و قیمتی رقابتی تولید كرده و در كوتاهترین زمان توزیع كند. به منظور تلفیق دانش درباره مشتری و بازار، در فرایند برنامه ریزی و توسعه محصول، لازم است كه یك برنامه نظام مند طراحی شود.

استراتژی های بازاریابی باید با شناخت ماموریت و اهداف سازمان آعاز شوند. این شناخت مسیر بازاریابی را مشخص می كند. این شناخت اگر با فرایندهای مناسب تولید همراه شود، انتظار می رود محصول بسیار موفقی تولید شود. نمودار یك مهمترین عوامل بازاریابی را كه باید مورد توجه قرار گیرند معرفی می كند. همان طور كه در نمودار یك مشاهده می‌شود ، تركیبی از عوامل نظیر خدمت، فرایند و مدیریت در كنار آمیخته بازاریابی، منجر به پیوند تمامی عوامل یك محصول یا فرایند می شود. وقتی مدیران عالی و میانی، یك استراتژی بازاریابی را طراحی و ایجاد كردند، برای دستیابی به بهره وری باید تصمیمات خود را مبتنی رضایت مشتریان اتخاذ نمایند. این نمودار بر اهمیت داشتن الگوی مناسب برای ایجاد بازخورد مشتری تاكید می كند. بازخورد از مشتری باید بهترین تركیب ویژگیهای كیفیت مطلوب مثل شكل، رنگ، اندازه، قیمت، ارزش و حتی محصول نهایی را نمایان كند.

 

نمودار یك

عوامل تولید

 

عامل مهمی كه باید مد نظر قرار گیرد این است كه در یك فرایند توسعه محصول و تولید، بخشهای مختلفی از سازمان درگیر هستند و به عنوان یك زنجیره تامین كننده داخلی فعالیت می كنند. این زنجیره به وسیله مراحل مختلف توسعه محصول طراحی، تولید، فروش، عرضه و بهره برداری، شناسایی می شود. این مصرف كننده نهایی است كه در مورد ارزش محصولات جدید یا بهبود یافته، قضاوت می كند. به همین دلیل استراتژی بازاریابی باید مجموعه وسیعی از منابع هوشمند را كه انتخاب و تحلیل داده های بازار هدف را افزایش می دهد و یك آمیخته بازاریابی مناسب را ایجاد می كند، در بر می گیرد. وقتی مدیران بازاریابی تلاش می كنند كه فعالیتهای مربوط به بازاریابی را طراحی و مدیریت كنند، ناگزیرند با دو مجموعه گسترده از متغیرها روبرو شوند:

1- متغیرهایی كه به بازاریابی مربوط می شود.

2- متغیرهایی كه در ارتباط با تولید است.

عناصر استراتژی بازاریابی عبارتند از:

1- برنامه ریزی استراتژی

2- توسعه استراتژیك

3- كنترل استراتژی

یك برنامه استراتژیك بین اینكه چه باید تولیدكنیم و چگونه تولید كنیم و چه زمانی تولید كنیم كه به انتظارات مشتری مربوط می شود، همخوانی ایجاد می كند. قبل از ایجاد یك برنامه استراتژی، لازم است به استراتژی كسب و كار، اهداف و ماموریت سازمان توجه شود. وقتی كه تمام كاركنان سازمانی می دانند ماموریت سازمان چیست و اهداف سازمان كدامند، كانال ارتباطی بهتری بین بخش‌های مختلف سازمانی به وجود خواهد آمد.

توسعه استراتژیك، بازاریابی و اهداف سازمان را در راستای طراحی یك نقشه بازاریابی به هم پیوند می زند كه این برنامه بازاریابی مبنای تصمیمهای عملیاتی در چهار حوزه عناصر آمیخته بازاریابی می شود و بالاخره اینكه، بخش بازاریابی سازمان باید یك تجزیه و تحلیل داخل انجام دهد و نتیجه آن را با رقبای خود مقایسه كند. لازم است كه یك الگوی بهبود مستمر فعالیتهای بازاریابی نیز انتخاب شود. مبنای این الگوبرداری باید اطلاعات دقیق باشد كه اطلاعات مالی، بازاریابی و كیفیت را شامل می شود تا بتوان آنها را با رقبا مورد مقایسه قرار داد و وضعیت فعلی سازمان را ارزیابی كرد.

آخرین عنصر مهم استراتژی بازاریابی، كنترل استراتژیك است. ساز و كارهای كنترل برای تحلیل اهداف سازمان و دستیابی به آنها و اینكه سازمان بداند آیا توانسته است انت


مقدمه

آنچه در سازمانها مزیت رقابتی ایـــجاد می کند، بهره وری به معنای بکارگیری و ترکیب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وری همانند سایر مولفه ها و فرآیندهای نرم افزاری سازمانی از الزامات کار سازمانی است که در ذات و خمیرمایــه بهره وری بهبود نهفتـــه است و مشروعیت بهره وری در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری موجب مــــی گردد که بهره وری به صورت یک فرآیند دائمی ارتقا یابد و مسیر بهره وری مشخص و بسترسازیهای لازم صورت گیرد. حرکت بهره وری لازمه رشد و پیشرفت سازمان بوده و به نهادی شدن امر بهبود در نظامهای مختلف سازمانی منجر خواهد شد. در این مقاله به برخی راهکارهای عملی استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری اشاره خواهد شد که بیشتر مبتنی بر تجارب نگارنده در یکی از سازمانهای بزرگ صنعتی است.

 

فرآیند چرخه مدیریت بهبود بهره وری

چرخه مدیریت بهبود بهره وری فرآیندی است که طی آن بین مجموعه عوامل تولید بهترین ترکیب حاصل و متناسب با شرایط درون و برون سازمانی در بهره وری تغییراتی حاصل می گردد. چرخه مدیریــــت بهبود بهره وری را می توان به مراحل زیرخلاصه کرد:

1 - مرحله اندازه گیری بهره وری: برای شناخت وضعیت موجود بایستی ابتدا نوع شاخصهای مناسب اندازه گیری در هر زمینه و در سطوح سازمانی، بخشی و ملی مشخص و تعریف شوند و برای کمیت هریک از شاخصــها و جنبه های کیفی آنها در حد لازم هدفهای مربوط تعریف و مورد توافق قرار گیرند.

2 - مرحله ارزیابی و تحلیل بهره وری: در این مرحله با تحلیل و ارزیابی شاخصهای اندازه گیری بهره وری و تعیین نقاط قوت و ضعف آن، شرایط برای بهبود وضعیت موجود براساس چرخه بهره وری فراهم می شود(1). در تحلیل و ارزیابی فرهنگ بهره وری بسیاری از ریشه های عقب ماندگی بهره وری سازمانها مشخص و می توان از دل تحلیلها به راهکارهای عملی نیز دست یافت.

3 - برنامه ریزی بهبود بهره وری:

الف - سازوکار طراحی مطلوب: در این مرحله، برای بهبود بهره وری لازم است به صورت دائمی وضعیتهای مطلوبی طراحی کرد. بهبود بـــــهره‌ وری بدون نگریستن به وضعیتهای آرمانی امکان پذیر نیست. ضروری است که پیوسته به شکل فرآیندی روی وضعیت مطلوب کار کرد.

ب - مرحله فرهنگ سازی: چرخه بهبود بهـــره‌وری در سازمان یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد سازمان در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. بنابراین، فرهنگ سازی و تبدیل آن به صورت یک فرهنگ سازمانی کمک زیادی به استقرار و نهادی شدن آن می کند. باآموزش و اطــــــلاع رسانی می توان امکان پذیرش بهبود مستمر توسط کارکنان سازمان را فراهم ساخت.

ایجاد فرهنگ کار محوری لازمه بهبود است. در فرهنگ کارمحوری تاکید اصلی برروی موفقیتها و دستاوردهای موجود در کار است. این امر دلیل وجود و بقای سازمان است و هیچ چیز نمی تواند در این هدف بزرگ مداخله کند(2).

ج - مرحله عاطفی کردن بهبود بهره وری: برای بهره وری در سازمان ابتدا باید آن را شناخت. کارکنان سازمان بایستی علاقـه مند به بهبود بهره وری باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت دیگر، بهره وری بایستی باعواطف و احساسات کارکنان عجین گردد و به نتایج آن ایمان آورند.

استقـــرار دائمی چرخه بهبود بهره وری بدون عاطفی کردن آن در سازمان موقتی و مقطعی خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفی با بهره وری به این دلیل است که به حسن نیت منتهی می شود و این موضوع باعث خواهد شد که کارکنان بهترین تلاش خود را به کار ببندند و از جان مایه بگذارند(3).

د - مرحله ساختارسازی: در این مرحله بایستی کانال های حرکت فردی و جمعی در سازمان تعریف شوند و اینکه کارکنان چگونه میزان بهره وری را بالا ببرند، نیاز به بسترسازی دارد. بنابراین، در این مرحله بایستی مسیر فعالیتهای افراد سازمان مشخص و تعریف شده باشد.

ه‌- مرحله عمل: بهره وری، عمل به فرهنگهای ایجادشده مطلوب سازمانی است. در مرحله عمل، کارکنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموریت خود بایستی دست به کار شوند و در جهت بهبود بهره وری دست به فعالیتهای فکری و جسمی بزنند.

و - مرحله بازنگری: آنچه به چرخه مدیریت بهبود بهره وری مشروعیت می دهد بازنگری است. با بازنگری، مجموعه فعالیتهای انجام شده در سازمان در فرآینــــد چرخه بهبود بهره وری می توان بهبود مستمر بهره وری را تضمین کرد.

 

سازوکارهای عملی

در استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری راهکارهای مختلفی وجود دارد که به بعضی از آنها که در عمل تجربــــه شده در زیر اشاره می شود:

 

1 - نهادی کردن بهره وری در اندیشه: زیربنای استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری این است که کارکنان یک سازمان تولید فکر کنند. کمبود سازمانها در مقوله بهره وری ، پول، تجهیزات، مواد و امکانات مادی نیست بلکه کمبود اصلی تولید فکر است. سازمانهای موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروکراتیک، تدابیر خاصی برای استفاده از کلیه ظرفیتهای فکری و عملی کارکنان خود اتخاذ کرده اند. علی رغم اینکه اصولاً فعالیت دانشگران و کارکنان علمی و فکری فرمول پذیر نیست سازمانهای پیشرو در بهره وری به تدریج به مکانیسم و شیوه های رهبری و زمینه های مناسب فرهنگی برای هم‌افزایی تلاشها و اندیشه های کارکنان علمی دست یافته اند و موفق شده اند از افکار و ابتکارات و دانش آفرینی سازمانها و توسعه فکری این کارکنان بهره بیشتری ببرند. مدیریت موثر نیروی کار دانشگر و دانشمند نیازمند تدابیری است که حاصل آن توسعه کیفی و کمی ظرفیت دانش اندوزی، استفاده کارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملی و سازمانی است(4).

در صورت مدیریت برفکر و دانش کارکنان سازمان، بهره وری در اندیشه حاصل خواهد شد. مدیریت بردانش و اندیشه عبارت از مدیریت دانش سازمان که می تواند گستره ای از ویژگیهای عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. فکر و دانش عاملی بنیادی است که کاربرد موفق آن، سازمانها را یاری می کند تا خدمات و کالاهایی بدیع ارائه دهند. این منبع عظیم دانش، بسیاری از گونه های مختلف فرایندهای سازمانی بهترین عملکردها، جلب اعتماد مشتری، نظامهای اطلاعات مدیریت، فرهنگ و هنجارها را دربر می گیرد(5). به طور کلی بهره وری در اندیشه با مکانیســــم‌ های زیر به استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری کمک می کند:

نظام پیشنهادات فکرآفرین؛ نظامQ.C کارآفرین؛ نظامT.Q.M بهره ور.

 

2 - نهادی کردن صرفه جویی در کل سازمان: یکی از روشهای استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری این است که صرفه جویی در همه سازمان به عنوان یک اصل مورد توجه قرار گیرد. دستیابی به بهره وری مستمر از طریق صرفه جویی، باشعار حاصل نمی شود بلکه در این راستا بایستی ساختارهای مناسبی طراحی کرد. معمولاً صرفه جویی از طریق دو مکانیسم ساختـــارسازی و تشویق در سازمان نهادی می شود.

روشهای تجربه شده برای نهادی کردن صرفه جویی در یکی از سازمانهای بزرگ صنعتی را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

ساختاری کردن صرفه جویی در مصرف انرژی از طریق دخیل کردن میزان مصرف در پاداش تولید؛

برقراری رابطه بین خوب مصرف کردن و پاداش؛

برقراری رابطه بین کیفیت استفاده از مواد و پاداش؛

پرداخت مستقیم مبلغی از صرفه جویی های انجام شده انرژی به کارکنان؛

تشویق کتبی کارکنانی که ستاره صرفه جویی هستند.

برای استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وری از طریق صرفه جویی لازم است زمینه برای ساختارسازی فراهم شود.

 

3 - طراحی نظامهای بهره ور: برای استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری در کنار کارهای فرهنگی و فرهنگ سازی باید ساختارهای مناسب و علمی طراحی و اجرا کرد. بعضاً مشاهده می شود که در سازمانها افراد زیادی هستند که داوطلب تولید بهره وری هستند ولی ساختار مناسبی وجود ندارد که از فکر، توان، استعداد و دلسوزی آنها به شکل معقول و منطقی استفاده شود. براین اساس، سازمانها بایستی به فکر طراحی ساز و کارهای بهره ور باشند. به طور کلی دونوع از ساختارهای بهره ور که در عمل در یکی از سازمانهای صنعتی تجربه شده را می توان به شرح زیر بیان کرد:

طراحی نظام نگهداری و تعمیرات فراگیر(TOTAL PROCUCTIVE MAINTENANCE= T.P.M)

نظامTPM یکی از ساختارهایی است که در سازمانهای تولیدی و صنعتی بهره وری را در عمل ارتقا می دهد. هدف از به کارگیری فرایند TPM عبارت از توانمندساختن همه کارکنان جهت به حداکثررساندن کارآیی عملیات نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع است. استفاده از این نـظام، کانونی را فراهم می آورد تا مشارکت کنندگان یا اعضاء بتوانند توانمندیها، قابلیتها، دانش و تجربه خویش را ابــرازکنند. از طریق نت بهره ور جامع، همه می کوشند تا سازمانشان بهترین سازمان در زمینه خود باشد. این به نوبه خود موجب رشد تولید، ارتقای کیفیت برای مشتری و هزینه کمتر برای تولیدکننده می گردد(6). به طور کلی TPM به طرق زیر به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وری کمک می کند:

- به حداکثررساندن میزان اثربخشی تجهیزات؛

- ایجاد یک سیستم کارآیی نگهداری و تعمیرات؛

- ایجاد فرصت و شرایط مناسب برای همکاری کلیه بخشهای بهره برداری(7).

پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر(TOTAL QUALITY MANAGEMENT = TQM)

نظامTQM یک ساختار بهره ور است و این به خاطر این است که در مدیریت کیفیت فراگیر به‌جای اینکه مسئولیت افزایش کیفیـــت و بهره وری فقط به دوش یک واحد خاصی در سازمان باشد برعهده مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرآیندها و جزئیات کار را در بردارد. به طور کلی پیاده سازی نظامTQM در ابعاد زیر به‌استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری کمک می کند:

- خوشحال کردن مشتری؛

- منطقی ساختن قیمتها؛

- مشارکت همگانی؛

- سازگاری با محصولات؛

- استقرار استراتژی بهبود دائمی(8).

 

4 - استقرار نظام تحقیقات بهره وری: بهبود بهره وری بدون تحقیقات اصلاً معنی ندارد. برای استقرار چرخه بهبود بهره وری لازم است ذهنیت و مولفه های درگیر بهره وری دائماً مورد تحقیق علمی قرار گرفته و راهکارهای علمی به کار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقیقات بهره وری اهداف زیر تحقق می یابد:

- محصولات جدیدی برای واحدهای تولیدی طراحی می شود؛

- کیفیت تولیدات ارتقا می یابد؛

- هزینه های تولید با نوآوری به شدت کاهش می یابد؛

- مصرف انرژی بهینه می شود؛

- ضایعات تولیدی کاهش می یابد(9).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وری نیازمند تحقیق است؛ در مرحله اندازه گیری بهره وری نیاز به تدوین شاخص و ابزار اندازه گیری است که در این راستا با درنظرگرفتن شرایط، محیط، نیاز مشتریان و تحولات دائماً بایستی شاخصهای جدید طراحی گردند که این امر از طریق تحقیق حاصل می شود.

تحلیل وضعیت بهره وری از تحقیق تفکیک ناپذیر است. هرنوع تحلیل و بررسی نیازمند کارهای تحقیقی جامعی است که بتوان برمبنای نتایج تصمیم گیری عقلایی انجام داد.

برای تدوین برنامه بهبود بهره وری نیاز است که مولفه های تاثیرگذار و مولفه های کلیدی شناسایی و از آنها استفاده گردد که این امر باز با تحقیق و پژوهش حاصل می گردد.

پس از اجرای برنامه های بهبود از طریق کارهای تحقیقی می توان از تجارب و نتایج به دست آمده در روند بهبود آینده استفاده کرد. بنابراین، بهبود بهره وری بدون تحقیق کار سخت و مشکلی خواهد بود.

 

5 - توسعه منابع انسانی: توسعه منابع انسانی در هر کار سازمانی کارساز خواهد بود. زمانی که کارکنان سازمان از بالندگی لازم برخوردار باشند، بهره وری بهبود می یابد. در فرآیند توسعه منابع انسانی، کارکنان سازمان به مجموعه ای از کیفیتها مجهز می شوند که این کیفیتها موجب جامع نگری و تعادل می گردد. یکی از شاخصهای انسان توسعه یافته سازمانی، بهره ور عمل کردن آنهاست و این بدین معنا است که توسعه یافتگی در تخصصی عمل کردن نیست بلکه در این است که فرد از تخصص خود به شکل بهره ور در سازمان استفاده کند.

بهره ور عمل کردن امر اکتسابی است یعنی کارکنان یک سازمان بایستی یاد بگیرند که چگونه عمل کنند که بهره ور باشد. به طور کلی، توسعه منابع انسانی از طرق زیر به استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری کمک می کند:

کارکنان با فلســـفه و ماموریت سازمان آشنا می شوند؛

کارکنان با کمی کردن کار آشنا خواهند شد؛

شیوه حل مسئله را یاد می گیرند؛

کاربرد تکنیک های بهره ور را می آموزند؛

از فناوری اطلاعات در بهبود بهره وری کمک می گیرند.

 

6 - استقرار نظام مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد با نگرش جامع به عملکرد بهره وری سازمان همواره تصویر روشنی از بهره وری سازمان به دست می دهد.

زمانی که بر فرآیند و عملکرد سازمان مدیریت شود بهره وری و بهینه سازی آن تضمین می گردد. به طور کلی استقرار مدیریت عملکرد در ابعاد زیر به بهبود چرخه مدیریت بهره وری کمک خواهد کرد:

- در منابع انسانــی اصلاحات و بهبود ایجاد می کنند؛

- اهداف فردی و اهداف بهره وری سازمانی را یکی می کنند؛

- زمینه اصلاحات ساختار در بهره وری را فراهم می سازند؛

- فرآیند مسئله یابی مناسب در بهره وری در سازمان حاکم می شود؛

- از طریق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غیربهره ور انگیزه تولید می کند؛

- در بهره وری سازمانی ایجاد سینرژی می کند؛

- باورهای جدید نسبت به بهره وری سازمانی مطرح می سازد.

 

نتیجه گیری

استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری نیازمند عزم جدی بوده و در این راستا بایستی سازوکارهای عملیاتی طراحی کرد و آنها را به کار گرفت.

قبل از طراحی سازوکارها، آسیب شناسی وضعیت بهره وری سازمانها، موجب می شود که سازوکارهای عملیاتی متناسب با شرایط سازمانها طراحی گردد و برای بهبود بهره وری در سازمانها می توان از راهکارهای عملی تجربه شده نظیر نهادی کردن بهره وری در اندیشه، نهادی کردن صرفه جویی، طراحی ساختارهای بهره ور، توسعه منابع انسانی، طراحی نظام تحقیقات بهره وری و استقرار مدیریت عملکرد کمک گرفت.

 

منابع و ماخذ

 

1 - هشتمیـــن همایش ملی بهره وری، افزایش بهره وری گامهای کوتاه اما استوار، مجله تدبیر، شماره 112، تیرماه 80، ص 85.

2 - بابک، علوی، ارزشهای فرهنگی و جهت گیری‌های کارکنان، مجله تدبیر، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.

3 - هال پی گریگرسون و جی استیوارت بلاک، حضور رهبران در عرصه های جهانی، ترجمه صابر مقدمی. مجله تدبیر، شماره 116، سال 80، ص 28.

4 - علیرضا، فریدونیان و لیلا یوسفی، راهبری و مدیریت نیروهای دانشگر، مجله تدبیر، شماره 119، دی ماه 80، ص 22.

5 - مهرداد، آذری، مدیریت دانش، عملکردها و چالشها، مجله تدبیر، شماره 114، مهر 80، ص 47.

6 - دیوید، هاچینز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شرکت فولاد مبارکه، آموزش و توسعه منابع انسانی، ص 3.

7 - ایرج، سلطانی، بنیادهای مشارکت در نظام مدیریت و تصمیم گیری، مجله تدبیر، شماره 107، آبان 79، ص 31.

8 - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 80، ص 51.

9 - الهیار، داغبندان، منوچهر، صوفی، ارزیابی عملکرد واحدهای تحقیق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومین همایش بین المللی مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، 1380، ص 281.


مقدمه

این مقاله در تلاش است تا به بررسی رابطه متقابل مدیریت کیفیت جامع (TQM) با سازمان یادگیرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژی های تغییر در آنها بپردازد. در ادبیات موضوع این تحقیق، بررسی وسیعی در زمینه چارچوب نظریه سنگه (SENGE) و جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج صورت گرفته است تا این فرضیه که: اصول و نگرشهای TQM ، زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در این مطالعه، پنج شرکت استرالیائی را به منظور بررسی فرضیه مورد اشاره، به صورت مورد کاوی به تجزیه و تحلیل آن پرداخته اند. در بخش نخست این مقاله، ابتدا نگرشهای TQM وLO مورد بررسی قرار می گیرند و جهت بررسی وابستگی متقابل بین آنها توافقی به دست خواهد آمد. در بخش دوم، یافته های تحقیق شرح داده می شوند و در نهایت، نتایج و پیشنهاداتی کاربردی مطرح می گردند.

 

ادبیات تحقیق

براساس یافته های کارپین (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان یادگیرنده، فلسفه استاندارد بسیاری از شرکتهای استرالیائی در آینده خواهد بود و مسیر اصلی این شرکتها، مواجه با تغییر و بحران است.« در بررسی وی، سازمان یادگیرنده »سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فــراهم می سازد و دائماً در حال تغییر است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظریه سازمان یادگیرنده معتقد است که این گونه سازمان« دائماً درحال افزایش توانایی خود جهت ساختن آینده« هستند. طبق بررسی »دومین« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براین اصل مبتنی است که: »مدیران باید طرز تلقی و نگرش قبلی خود را کنار گذارند (مدل ذهنی)، یاد بگیرند که با دیگران چگونه راحت باشند (تسلط فردی) و سپس با دیگران جهت حصول به چشم اندازی مشترک کار کنند (یادگیری تیمی). گروهی از اندیشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان یادگیرنده در حقیقت، سفری است از طریق یادگیری و رفتار سازمانی«. گروهی دیگر نیز به این امر مشکوک هستند. عده ای نیز براین باورند که سازمان یادگیرنده هـــــدفــی دست نیافتنی است، چرا که سازمان صرفاً شامل یک موجود نیست، بلکه از افرادی تشکیل شده است که نتایج سازمانی را کسب می کنند و این نتایج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعی است .

در دهه 1980، از طریق شناسایی و تطابق با TQM ، نتایج سازمانی به میزان زیادی تبیین شدند. دیده شده است که TQM دارای رابطه ای مثبت و رقابت گونه با افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به یکی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شرکتهایی بـــدل شد که در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه کــه TQM سازمان را تشویق به تمرکز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، کیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان کردند. پایه TQM مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند که فلسفه TQM محدودیتهای خاص خود را داراست. یافته های سیتکین (SITKIN) نشـان می دهد که TQM برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانیTQM است. محققان معتقدند که امروزه بازاریابی TQM تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درک TQM به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است. لوتانز(LUTHAUS) براین باور است که TQMقادر به درک تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می کند که زمان کافی صرف TQM شود. گروهی نیز معتقدند که سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی که دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است. در ادبیات این تحقیق مشخص شد که بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. برای مثال، فورد (FORD) بیان می کند که TQMمحیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان می کند که این ارتباط به دوطریق ظاهر می گردد. اول: یک رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای TQM در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، که به روشی یکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (GARVIN) شـرح می دهد که اگر TQM به صورت یک فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تکنیک ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد.

عده ای نیز بیان می کنند که بهبود سازمانی و TQM ، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می گردند. سنگه نیز معتقد است که فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است. در حقیقت، تئوری موج یادگیری وی، احساس بسیاری از نویسندگان، صنعتگران و دانشگاهیان که TQM را اولین گام سازمان یادگیرنده می دانند، در خود خلاصه می کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مدیران فعال در زمینه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهای کیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگوبرداری رقابتی. موج دوم متوجه راههایی است که مدیران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در موضوعهای پویا و پیچیده درنظر می گیرند. موج سوم، ترکیبی از دو موج اول است که یادگیـــــری را امری گریزناپذیر در زندگی می داند.

 

چارچوب تئوریک

به منظور بررسی این فرضیه که رابطه متقابلی بین TQM و LO وجود دارد، گاروین نگرشهای یادگیری پیشرفته موردنظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه کرد .

گاروین معتقد است که MBNQA به صورتی گسترده به عنوان الگویی برای TQM شناخته شده است. این جایزه نه تنها اصول مدیریت کیفیت را به زبانی ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبی مقایسه ای به شرکتها ارائه می کند تا میزان پیشرفت خود برای حصول به یک پارادایم جدید مدیریتی و اهداف آگاهانه عام نظیر رضایت مشتری و افزایش مشارکت پرسنل را بررسی کنند. براساس تحقیق گاروین، MBNQA تبدیل به مهمترین واسطه برای حرکت شرکتهای آمریکایی شده است، چرا که بیش از سایر متقدمان خصوصی و عمومی، رفتار و تفکر مدیران را مجدداً شکل می دهد. به بیان دیگر، نگرشهای LO بسیار شبیه معیارهایMBNQA است. در ذیل این معیارها با نگرشLO سنگــه مقایسه می گردند.

 

ایجاد آرمان مشترک/ رهبری

معیار رهبری در جایزه MBNQA، رهبری را به صورت دستاورد توسعه همکاری و مشارکت همه جانبه مدیریت و پرسنل در بلندمدت می داند. در نگاه سنتی، رهبران کسانی هستند که واجد ویژگیها، ارزشها، نگرشها و مهارتهایی هستند که به آنها اجازه تعیین مسیرکردن، اتخاذ تصمیمات اساسی و شکستن مرزهای موجود را می دهد. رهبری امروز شامل نگرشی استراتژیک و ارزشهایی کیفی است که مبنای تصمیمات استراتژیک در سطح بنگاه بوده و محیطی برای تعالی کیفیت را فراهم می آورد. این عوامل از طریق به اشتراک گذاردن آرمان سازمانی انکارناپذیر می گردد. این فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نیز نهفته است. یکی از وظایف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پیروان خود است. بدون یک آرمان مشترک، سازمان هیچ جهتی ندارد و بنابراین هر راهی منتهی به پیشرفت خواهد شد. فرآیند یادگیری براساس نظر سنگه، تعریف و اجرای مسیر مشترک سازمان است.

 

توسعه منابع انسانی

مجموعه معیارهای جایزه MBNQA ، میزان توسعه پتانسیل های نیروی کار سازمان جهت دستیابی به اهدافش را از طریق مدیریت منابع انسانی، مشارکت پرسنل، یادگیری و آموزش، عملکرد و تشخیص و نیز روحیه، مــورد بررسی قرار می دهد.

توسعه منابع انسانی دربرگیرنده توانمندسازی پرسنل نیز می گردد. بیرد (BYRD) اظهار می دارد که توانمندسازی یکی از پنج مهارتی است که رهبران کارآمد از خود نشان می دهند: این پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازی، توانمندسازی، درک شهودی، شناختن خویشتن و توانایی تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،لیندسی ، توانمندسازی به معنی گسترش رهبری تا سطوح پایین سازمان از طریق توزیع قدرت به زیردستان است. علاوه براین، گروهی نیز معتقدند که معیارهای ملموس تری نظیر ایجاد و استفاده از تیم های پرسنلی و پیشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بیان می دارد که چگونه یک سازمان با بــه کارگیری پتانسیل نیروی کارش و یادگیری تیمی توسعه می یابد. این فرآیند ایجاد تعادل و توسعه ظرفیت تیم از طریق ایجاد استعداد در افراد است. چنین مهمی از طریق قابلیتهای شخصی محقق می گردد که چیزی بیش از دستیابی صرف به مجموعه ای از مهارتها و شایستگیها با تاکید بر تمایل فراوان به خلاقیت نیست. از طریق یک کمیته یادگیری و در بلندمدت، قابلیتهای شخصی به سطح ویژه ای از تبحر تبدیل می شود. سازمانها بدون دراختیارداشتن مبنای بررسی جزئیات کار باافراد و بدون داشتن تمایل به یادگیری و تشریک قابلیتهای شخصی نمی توانند تلاشهای تیمی را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــریق افــــرادی که می آموزند، می آموزند«. یادگیری فردی، یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند اما بدون آن نیز یادگیری سازمانی امکانپذیر نمی شود.

 

مدلهای ذهنی

تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات یکی از وظایف اصلی سازمان است. از این طریق است که سازمانها به بهبود فرآیندها و محصولات خود نایل می آیند. گروهی معتقدند که شرکت موفق، شرکتی است که با دانش جدید سازگاری یابد و آن را از طریق سازمان و فعلیت بخشیدن در تکنولوژی جدید و خلاقیتها، به شکلی وسیع گسترش دهد. بااین حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوی تفسیر شده باشد که واقعی به نظر آید، این دستاورد هنگامی رخ می دهد که اطلاعی واقعی کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسی کیفیت، گاهی اوقــات افراد به جای مشاهده، اظهارنظر کلی می کنند. به کاربردن مدلهای ذهنی موجب جلوگیری از پدیدآمدن تصورات سطحی از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآیند می گردد. مدلسازی ذهنی برای ایجاد تعادل در بررسیها و پشتیبانی از هر دوشیوه به شکلی منطقی ضروری است.

 

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی، نظامی فکری است برای دیدن کل به جای زنجیره خطی علت و معلولی. نگرش سیستمی به سازمان، درواقع درک چگونگی انجام واقعی کار در موسسه است. اینکه در سازمان چه اتفاقاتی در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سیستمی در مورد درک چگونگی انجام واقعی کار شرکت است. نگرش سیستمی، نقطه آغاز طراحی و مدیریت سازمانهای کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغیر مشتریان است. براساس معیارهایMBNQA این احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتری و تفکر استراتژیک به صورت علت و معلولی و خطی دیده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه ای از اثرات دیده می شود که تغییر در یکی از عوامل، موجب تاثیر روی سایر عوامل نیز خواهد شد.

 

عملکرد سازمانی (MBNQA) و سنگه

در معیارهای نتایج عملیاتیMBNQA ، شاخصهای اصلی عملکرد سازمانی شامل آنهائیست که بهره وری، کارآیی و اثربخشی را تشریح می کنند. مثال این شاخصها، کاربرد نیروی کار، مواد، انرژی، سرمایه و ثروت است که شاخصهایی کلی هستند. شاخصهای فرعی بهره وری نیز به کاهش ضایعات، افزایش کارآئی انرژی، کاهش زمان انجام کار و بهبودهای محیطی محدود می شود. سنجش عملکرد سازمانی مورد نظر سنگه بر گستردگی توجهات (فرارفتن از سیاستهای داخلی که بر سازمانهای سنتی چیره می شوند)، محلی بودن (توزیع گسترده مسئولیت تجاری اما کنترل و هماهنگی براساس قیمت)، یادگیری (ایجاد زمان یادگیری، توازن بین ارتباط خانه و محیط کـــار، یادگیری این نکته مهم که چه زمانی نمی توانیم توالی تصمیمات بسیار مهم خود را تجربه کنیم) و رهبری (رهبری سازمان یادگیرنده) تاکید دارد. بدون درک یک یک این موارد و قابلیتهای شخصی، معیارهای دشوار سازمانی ممکن است با مشکل مواجه شوند.

 

یافته های آماری و نتیجه گیری

این تحقیق، به صورت موردکاوی بر روی پنج شرکت استرالیایــــی در یک مقطع زمانی 5 ساله انجام شد که TQM را به اجرا درآورده بودند. تویوتاموتور استرالیا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شرکتهایی بودند که در این تحقیق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقیت آمیزی با فلسفه TQM دست یافته اند. معیار اصلی انتخاب شرکتها، این فرضیه بوده است که فلسفه TQM سازمانها را به یادگیری و بهبود مستمر تشویق می کند. این شرکتها براساس وابستگی متقابل بین ویژگیهای سازمان یادگیرنده مطروحه سنگه و چارچوبهای MBNQA ارزشگذاری شدند.

 

وابستگی متقابل رهبری

چشم انداز شرکتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمرکزیافتن بر مشتریان، فرآیندهای بهبود یافته و توسعه فرهنگ کیفیت تیمی فرا ملیت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحی بالاتر از تعهد و احساس نوعی مالکیت رهنمون می گردد. مدیران ارشد از طریق ارتباط با کارکنانشان و بررسی بازخورد، بااستفاده از فراگیرکردن تعهد پایدار و عمومی در تمامی مراحل فرآیند تغییر، نقشی حیاتی بازی می کنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

کسب رضایت مشتریان؛

تولید تختهای بهتر؛

داشتن بهترین پرسنل.

این شرکت در بین شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استرالیا از طریق ارتباط سازمانی به برقــراری ارتباط با چشم اندازش می پردازد. ایجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهای سازمانی، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نیت ایجاد شده جهت نیاز به یادگیری و یادگیری گروهی منجر می شود. به منظور اجرای چشم انداز، شرکت به بررسی جایگاه با اهمیت و حیاتی رهبری در تمامی سطوح سازمان می پردازد.

مدیران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمی کند، بلکه به شیوه های مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نیز می پردازند. برای مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخیرو غیبت، استفاده از اسامی افراد تشویق شده و استفاده غیرمجاز از پارکینگ مدیریت. مدیر پرسنلی گفت که در ایامی که چنین موارد کوچکی ظاهر شد، تسلیم شدن در مقابل این علائــم به معنی این بود که پرسنل می توانند به صورت کارآمدتری کار کنند.

سازمان از طریق احساس داشتن هدف مشترک تعیین می شود. از آنجا که رابطه رهبری مدیران و موفقیت برنامه تغییر، ثابت شده است،

بنابراین DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مدیران ارشد را که نسبت به برنامه تغییر متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لایه های پایین سرازیر کرد.

یکی از بزرگان معتقد است که رهبری قوی، شاخصی قوی در موفقیت و گسترش TQM است. وی در دهه 1970 برروی تشریک اطلاعات و بهبود فرآیند تمرکز یافت اما افراد موافق برنامــه تغییری نبودند که TQM نامیده می شد. آن را درک و از آن پشتیبانی نمی کردند. مدیران میانی به عنوان رهبر، احساس ناامنی کردند. زمانی که شرکت توانست »افرادی را جذب کند که ظرفیت برقراری ارتباط را داشته باشند و همگام با دیگران پیش بروند و از همه مهمتر، خوب هدایت شوند« و همچنین هنگامی که پرسنل شریک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقیت RAMSET به عنوان یک موفقیت در اصطلاحات بهبود بهره وری و رضایت مشتریان پدیدار گشت.

وابستگی متقابل

سنگه معتقد است که یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند. برای مثال در شـرکت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سیستم تولید تایــــــر به نحوی کارآمدتر در سطح بین المللی« بود. برای دستیابی به چنین هدفی شرکت باید بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهای تیمی با وظایف ترکیبی) از میان سایر موارد تمرکز کند. آموزش و یادگیری تیمی به موفقیت پروژه توسعه تکنولوژی کمک کرد. به طور کلی، حاصل مشارکت تیم پروژه، تدوین مراحل تعیین استراتژی تا اجرای تکنولوژی جدید بود. عامل دیگر در کارآیی تیم پروژه تصمیـــــم به تشخیص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن برای آموزش و کار به عنوان جزئی از تیم با وظایف ترکیبی بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتی داده شد تا آموخته های خود را در ژاپن با تمام نیروی کارSPT که بسیار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.

کارکنان کارگاه مشاهده کردند که این اپراتورها به عنوان قهرمان فرآیند تغییر قادرند پل ارتباطی بین مدیریت و کارگاه ایجاد کنند (فاصله بین مدیریت و کارگاه را پر می کنند.) این توانایی شخص در ارتباط با رده بالا و رده پایین تعریف واضحی برای موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زمانی که مدیریت تصمیم به اعزام پرسنل به خارج از کشور برای تسهیل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژی گرفت، یادگیری تیمی درSPT امری بدیهی جلوه کرد. ساخت تایر و کمک به اجـرای پروژه ای خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژی جدید جهت طراحی ظرفیت، باید فرهنگ محیط کار تغییر یابد. تیم پروژه چندین بازدید از ژاپن داشت و بازدیدهای متعددی نیز توسط تیم ژاپنی از استرالیا به عمل آمد.

تاکید بسیاری جهت اهمیت قائل شدن برای همکاری، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالی و یادگیری مشترک بین اعضای تیم وجود داشت. این موارد برای ژاپنی ها ارزشهایی بنیادی بودند. یادگیری مشترک برای شرکت تویوتا نیز شناخته شد، شرکتی که حیطه یادگیری و فعالیت توسعه یافته ای را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ایجاد مشارکت و افزایش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفیتها گسترش یافتند تا کارکنان فنی را برای یاری به رهبری تیم از طریق ارتقای سطح آموزش دهند، هزینه حق التدریس جهت بهبود تکنیک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تیم سازی، تشویق مشارکت و ارتباطات بود. تمامی پرسنل شرکت تویوتا جهت بهبود از طریق مشارکت دادن ایده ها در حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات، تشویق و ترغیب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پیشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسیدند.

حیطه های آموزشی تویوتا به نحوی طراحی شده بودند تا به پرسنل، دانش فنی لازم جهت هدایت خودشان از طریق سطوح متفاوت فرآیند تولید دانش را اهداء کنند. راههای دیگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تیمی، کارهای فنی دستی، پیشنهادات مطرح شده پرسنل.

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است که اصول خوب مدیریتی شامل انگیزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمندیهایشان است. بیشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادی بود. استفاده از تیمها و یادگیری تیمی افزایش یافت، چرا که اجازه یادگیری تیمی به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتی تقویت یافت.

 

بهبود فرآیند

براساس نظریه گاروین، سازمانهای یادگیرنده همیشه از تجارب و بهترین عملکرد سایرین می آموزند. سنگه این مواجهه / آزمایش/ تشریک مدلهای ذهنی سازمانی را باعنوان چالش مستمر تصورات مدیریت نامگذاری می کند. وی معتقد است که پرسنل نیاز دارند تا چگونگی هموارساختن و انطباق مدلهای ذهنی خود را بیاموزند. مدلهای ذهنی با تصورات و چگونگی درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابیر سازمانی، این موارد به ارائه نگرشی شخصی از دنیا می پردازند و بین آنها با موقعیت ارائه شده مناسب وابستگی ایجاد می کنند. آرگریس و ژان در سال 1978 بیان کردند که مدلها به عنوان تصاویر و نقشــــه هایی هستند که افراد در کار خود، هنگام توضیح ذهن خود و عملکردشان به کار می برند. برای مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتیجه مواجه با کاهش قدرت مالی گردید. آنها نیاز داشتند که روشهای قدیمی تفکر را کنار بگذارند، به نحوی که از طریق بهبودهای لازم در کیفیت، رضایت مشتری و فرآیند تولید بتوانند قدرت مالی را حفظ کنند.

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پیوسته به تشویق بهبود فرآیند می پرداخت و به موجب آن گروههای کوچک کارکنان به آزمایش منظم عملیاتی که انجام می دادند و ارائه پیشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشویق می شدند. نتایج و فرآیندهای ارائه شده، اندازه گیری و هماهنگ می شدند. برای به حداکثر رساندن این امـر، »رمست« ابداعات بسیاری در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولین عمل، برگه های کنترل برای سنجش نرخ مرجوعی ها و تجزیه و تحلیل لجستیک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نیاز به دستیابی به اهداف جدید سازمانی شد. در نتیجه ابداعات زیر را ارائه کرد: ارتباطات بهبودیافته، »طرح ایده های نو« جهت تسهیل ایده های کارکنان و نصب سیستم کامپیوتری برای کنترل فیزیکی موجودی و کنترل فرآیند.

»رمست« همچنین باید بر مشکل بسیاری از مدیران میانی غلبه می کرد که دانش را به عنوان قدرت می پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتی نشان نمی دادند. برنامه های فشرده آموزشی »رمست« و معرفی طرح »ایده های نو«، موجب شد تا جریان اطلاعات به گردش درآیند. بعدها گاروین اظهار داشت که دانش باید به سرعت و به صورتی کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشی از فرآیند بهبود انتقال یابد. ارتباطات عنصری مهم در کار تیمی است که به تمامی اعضاء سازمان کمک می کند تا جهت پرسیدن سوال و تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. برای مثال در شرکت SOUTH PACIFIC TYRES زمانی که پروژه تکنولوژی توسعه پیدا کرد، استراتژی ارتباطات به طور مشخصی فرموله شد.

SPT همچنین نیاز به ارتباطات کارآمد بین اعضای گروه مسئول عملیات ماشینهای جدید را تشخیص داد، به همان خوبی آنهایی که قطعات را ارائه می دادند و تایرهای مونتاژ شده نهایی را مصرف می کردند. استفاده از شبکه رادیویی به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسی قرار گرفته و استفاده شد.

DEUTSCHES نیز اطمینان داد که جابه جایی اثربخش دانش از طریق تاکید بر کار گروهی، گزارش دهی منظم گروه، جلسات ماهانه مدیریت، استفاده از گروههای با وظایف ترکیبی و یک برنامه آگاهانه کیفیت در سطح شرکت امکان پذیر است. چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اقدام، محور تجزیه و تحلیل مستمر و بهبود سیاستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوین (BURGOYNE) ، ریسک کنترلهای سازمانی در اصطلاحات و ایده های جدید از طریق تلاش به شکل نمونه (PILOT) قبل از تعهد کامل در سازمان یادگیرنده صورت می گیرد. این امر طی مرحله اجرا(DO) است که آزمایش نمونه (PILOT) اطلاعات جدیدی که می تواند جمع آوری و تجزیه و تحلیل شده باشد انجام می شود. تدریجاً مجموعه ای از این پروژه های نمونه، یادگیری عمومی بیشتری را منجر می شود. نگرش PDCA در ساخت ماشین تولید تایر در SPT به طور کارآمدی مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جایگزینی 9 ماشین تولید تایر جدید با ماشین هایی با کارآیی کم گردید.

شرکت PACIFIC DUNLOP BEDDING سیستم جامع اطلاعات مدیریتی را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پیش ببرد. چنین امری مستلزم تغییری کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه یکی از مدیران می گوید: در مسیر حرکت شرکت، ما در حال انتقال از یک سیستم قدیمی - یعنی جایی که در آن کارکنان در آن مشارکتی نداشتند - به سیستمی هستیم که در آن کارکنان مهم هستند.

همچنین یک ماتریس پیگیری مبتنی بر فرآیند خودارزیابی به کار گرفته شد تا جهت هدایت حالات برنامه تغییر به سمت بهترین عملکرد دانش یا آگاهی استفاده شود. تویوتا به استفاده از کایزن یا تلاش برای بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محیط کارشان از طریق مشارکت دادن ایده های خود، تشویق می شوند. این مسئله به طور واقعی مفهوم مالکیت شغل را می سازد. روشهای استفاده شده جهت دستیــــابی به این امر، حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات بود که هر دو در شرکت تویوتا بهبود ارتباطات را بیان کردند.

 

برنامه ریزی استراتژیک

در روش سنتی، مشاهده سازمان از طریق نمودار سازمانی صورت می پذیرد. در سازمانهای کوچک، نگاهی سلسله مراتبی مشکل اصلی نیست چرا که همه افراد در سازمان یکدیگر را می شناسند و توان برقراری ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پیچیده تر می شوند. چرا که محیط تغییر می کند و تکنولوژی کاملتر می گردد. چنین نگاهی به سازمان، تبدیل به یک مسئولیت می شود. دیدگاهی کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، یا سیستم ها به یک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبی و نگاه سیستمی به یک سازمان را جمع بندی کردند.

در شرکتهای TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتری و فرآیندها نیازمند تصمیم گیری قاطعانه هستند. تویوتای استرالیا، جهت بررسی خواسته های مشتریان خارجی از برنامه های تویوتا الگوبرداری کرد. بازخورد این الگوبرداری جهت بهره برداری موثر از منابع و ارتقای رتبه شرکت در استرالیا به کار گرفته شد. در


چکیده

مطالعه ارائه شده در این مقاله ، تناسب عملیات مدیریت کیفیت جامع در نقش میانجیگری رابطه میان استراتژی سازمان و عملکرد سازمانی را بررسی می کند . با بررسی مدیریت کیفیت جامع در ارتباط با استراتژی سازمان ، مطالعه به دنبال بهبود درک فلسفه مدیریت کیفیت جامع در زمینه های گسترده تر است. همچنین مناقشاتی که در ادبیات موضوع در مورد رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و استراتژی های رهبری هزینه و تمایز سازمانی وجود دارد ، مجددا بررسی و برطرف می شود . داده های تجربی این مطالعه از نظرسنجی 194 مدیر ارشد و میانی شرکتهای استرالیایی جمع آوری شد . یافته ها نشان می دهند که مدیریت کیفیت جامع ، به طور قابل ملاحظه ، با استراتژی تفکیک رابطه مثبت دارد و به طور جزئی ، در رابطه میان استراتژی تفکیک و سه معیار عملکرد (کیفیت محصول ، نوآوری محصول و نوآوری فرایند) نقش میانجیگری ایفا می نماید .

 

مقدمه

رابطه میان استراتژی سازمان ، ساختار سازمانی و عملکرد سازمان یک موضوع کلاسیک در ادبیات مدیریت استراتژیک است ؛ با این فرض اساسی که استراتژی سازمان ، تعیین کننده ساختار سازمانی است و بر عملکرد سازمان اثر می گذارد .مطالعه تلاش می کند تا روابط میان استراتژی سازمان (رهبری هزینه و تمایز)‌‏، ساختار سازمانی (دامنه اجرای مدیریت کیفیت جامع) و عملکرد سازمان (کیفیت و نوآوری) را مورد بررسی قرار دهد .

منطق انجام این تحقیق ، نیاز به بررسی رابطه میان این سه گروه از متغیرها به دلیل وجود برخی تناقضها و مناقشه ها در شناسایی این روابط است. دانشمندان مدیریت کیفیت جامع برای مطالعه مدیریت کیفیت جامع در متون سازمانی به یکپارچه کردن عواملی چون محیط تجــاری‌، فرهنگ سازمانی و خصوصا استراتژی ســازمان اقدام کرده‌اند . در حالی که تعدادی از محـققان ، رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمانی را بررسی کرده اند هیچیک به بررسی دقیق رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و استراتژی معینی نپرداخته اند . خصوصا نیاز به بررسی نقش مدیریت کیفیت جامع به عنوان بخشی از اجرای استراتژی ، در اثرگذاری بر رابطه میان استراتژی و عملکرد سازمانی زمانی مهم جلوه می نماید که مدل عام استراتژی رقابتی پورتر پیشنهاد می‌شود . پورتر تاکید می کند که هر استراتژی نیازمند منابع متفاوتی است و تنظیمات سازمانی سبب دستیابی به هدف اولیه استراتژی خواهند شد .

 

مرور ادبیات

بررسی ادبیات در سه بخش ارائه می‌شود . در بخش اول رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمانی بررسی می شود که پایه درک دو رابطه دیگر را فراهم می کند . (رابطه استراتژی سازمان و مدیریت کیفیت جامع - رابطه استراتژی سازمان و عملکرد آن)

 

 1- مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمانی

در مرور رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و نوآوری ، سوهال و پراجگو دو مبحث رقابتی را شناسایی کردند . در اولین مبحث پیشنهاد می کنند که مدیریت کیفیت جامع با عملکرد نوآوری رابطه مثبت دارد . چرا که مدیریت کیفیت جامع ، فرهنگ و سیستمی را به وجود می آورد که در آن یک محیط بالقوه جهت بروز نوآوری در سازمانها فراهم می آید . مبحث دوم بیان می‌دارد که اجرای اصول و عملیات مدیریت کیفیت جامع می تواند مانع از نوآور بودن سازمانها شود . در میان چندین اصول کلیدی مدیریت کیفیت جامع ، تمرکز بر مشتری، در ارتباط با اثر منفی آن بر نوآوری توجه ویژه ای را به خود جلب کرده است‌. همانطور که توسط این دانشمندان بحث شد‌، اصل تمرکز بر مشتری می تواند سازمانها را در دام بازارهای تسخیری اندازد و آنها را بر ارضای نیازهای مشتریان موجود متمرکز کند و بنابراین تجارت ، کسب و کار خود را فقط از منظر مشتریان موجود بررسی می‌کند ؛ درنتیجه ، این شرکتها با نادیده گرفتن پتانسیل های موجود در بازارهایشان‌، شکست خواهند خورد .

 

2- استراتژی سازمان و مدیریت کیفیت جامع

محققان زیادی رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و استراتژی سازمان را مورد بحث قرار داده اند؛ خصوصا در الگوی استراتژی عام که توسط پورتر توسعه یافت . بعضی دانشمندان از این دیدگاه که مدیریت کیفیت جامع باید به عنوان یک الگوی استراتژیک در سازمان پذیرفته شود‌ حمایت جدی کرده اند ، بنابراین فلسفه مدیریت کیفیت جامع به طور موفقیت آمیزی، اجرای عملیات مدیریت کیفیت را از سطح عملیاتی به سطح استراتژیک ارتقا داد . با این وجود ، دین و بوون استدلال می کنند که از دیدگاه مدیریت استراتژیک‌، مدیریت کیفیت جامع بیشتر به اجرای استراتژی یا استقرار مربوط می شود تا به انتخاب استراتژی یا تصمیم ؛ بنابراین مساله این است که مدیریت کیفیت جامع با کدام نوع استراتژی خاص در ارتباط است.

رد مطرح می کند که محتوای مدیریت کیفیت جامع می تواند براساس تمایلات تجاری زیر از یکدیگر متمایز شوند : مشتری گرایی ، فرایند گرایی . تحت مشتری گرایی، سازمانها بر دستیابی مزیت بازار تمرکز خواهند کرد به طوری که آنها مشتریان بیشتری را از طریق ارائه محصولات متمایز ، جذب و رقبا را از میدان خارج می کنند. تحت مشتری گرایی ، مدیریت کیفیت جامع با استراتژی تمایز در ارتباط است . شرکتها به منظور حذف ضایعات و کمبود ، بهبود کارایی فرایند را پیگیری خواهند کرد . این دیدگاه ردپای اصول کنترل کیفیت آماری را با خود به همراه دارد . مفهوم کایزن در طول دهه 1980 و 1990 ادبیات مدیریت کیفیت جامع را تحت الشعاع قرار داد و اهمیت بهبود فرایند را در مقابل نوآوری محصول مورد تاکید قرار داد . رد خاطر نشان کرد که مفهوم بهبود مستمر ، اهمیت کاهش هزینه را از طریق پیشگیری ضایعات افزایش می دهد . این مقوله همچنین توسط واگمن و هاکمن مورد توجه قرار گرفت : فرض بنیادین مدیریت کیفیت جامع این است که هزینه های کیفیت نامناسب (مثل هزینه بازرسی ، دوباره کاری و ...) بسیار بیشتر از هزینه های توسعه فرایندهایی است که محصولات و خدمات با کیفیت بالاتر تولید می کنند . بنابراین رد پیشنهاد کرد که تحت تفکر فرایندگرایی ، در نهایت اجرای مدیریت کیفیت جامع منجر به مزیت هزینه ای می شود که منعکس کننده استراتژی رهبری هزینه است .

استدلال دیگر در مورد ارتباط میان مدیریت کیفیت جامع و رهبری هزینه توسط برون و گوبلی پیشنهاد شد . آنها مدیریت کیفیت جامع را به عنوان یک رهبر ارزشی نامگذاری کردند. هنگامی که نوآوری فرایند در مقابل نوآوری محصول بیشتر مورد تاکید قرار می گیرد ، با تمرکز بر نوآوری فرایند ، مدیریت کیفیت جامع می تواند به استراتژی رهبری هزینه پورتر مرتبط شود . همچنین آنها تاکید می‌کنند که مدیریت کیفیت جامع صرفا رهبری هزینه را جستجو نمی کند و به دنبال رهبری ارزش کل نیز هست و آن بدین معنی است که مدیریت کیفیت جامع برکیفیت تولید در یک قیمت رقابتی تمرکز می کند .

 

3- استراتژی سازمان و عملکرد سازمان

همانند بخش قبل، چندین سردرگمی در ادبیات مرتبط با رابطه میان استراتژی سازمانی و عملکرد سازمان خصوصا در مورد اصطلاح کیفیت شناسایی شده اند. بلوهلوا استدلال می کند که واژه کیفیت می‌تواند در دامنه ای از روشها تعریف شود ، بنابراین نمی توان کیفیت را به یک استراتژی معین منتسب کرد‌.  او همچنین استدلال می‌کند که دستیابی به یک سطح عالی از کیفیت‌، پتانسیل عالی را جهت دنبال کردن استراتژی رهبری هزینه و تمایز در بازار به وجود می آورد .

پورتر پیشنهاد می کند که استراتژی تمایز ، به تولید محصولات منحصر به فرد برای مشتریان کمک می کند . شرکتی که این استراتژی را اتخاذ می کند ، ویژگیها و خصیصه هایی را که از دیدگاه مشتریان مهم جلوه می کند را انتخاب می کند و این امر منجر به افزایش قیمت می شود. فیلیپس بیان می کند که میان منابع متعدد تمایز، کیفیت روشی است که در آن استراتژی تمایز توصیف می شود . دلیل آن این است که کیفیت یک مزیت رقابتی را از طریق حس وفاداری مشتری به همراه حداقل کردن حساسیت مشتری نسبت به قیمت به وجود می‌آورد . آنها همچنین یک بینش متداول را یادآوری می‌كنند که معمولا دستیابی به کیفیت بالاتر نیازمند استفاده از اجزای گرانقیمت تر ، تکنولوژی‌های مدیریت و تکنولوژی تولیدی دیگری است که با دستیابی به هزینه های پایین ناسازگار است .هرچند در مطالعات تجربی شان ، نتیجه گیری می کنند که کیفیت محصول اثر سودمندی بر وضعیت هزینه از طریق سهم بازار اعمال می کند . این مقوله با نظریه طرفداران مدیریت کیفیت جامع که کیفیت ارتباط معکوسی با هزینه دارد ، مطابقت دارد .همانطور که در بخش قبل بحث شد به هر حال در زمینه مدیریت کیفیت جامع پیشنهاد می شود که کیفیت به طور مستقیم بر کاهش هزینه در سطح عملیاتی از طریق سهم بازار اثر می گذارد‌. دمینگ در مفهوم زنجیره بهبود کیفیت‌ تاکید کرد که سازمانها می بایست توان رقابت پذیریشان را به وسیله بهبود کیفیت ناشی از کاهش هزینه که از طریق حذف اسقاط و دوباره کاری به دست می‌آید ، افزایش دهند . سپس این کاهش هزینه به تسخیر سهم بزرگتری از بازار منجر خواهد شد . ژوران و کرازبی نیز این استدلال را حمایت و تایید می کنند . مانی پیشنهاد می کند که بهبود در کیفیت ، کاهش هزینه تولید را به همراه دارد . نتایج این بحثها این است که کیفیت می تواند هدف استراتژی رهبری هزینه را تامین کند.

 

چارچوب تحقیق و فرضیات

به طور خلاصه ، مرور ادبیات چندین مناقشه را در مفروضات ماهیت رابطه میان استراتژی رقابتی‌، مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمان شناسایی کرده است . بنابراین مطالعه تجربی با آزمودن سه متغیر بالا برای گره گشایی این ابهامات طراحی شد . ما معتقدیم که نتایج این مطالعه مهم است . مطالعه همچنین نقش مدیریت کیفیت جامع را در روابط عملکرد – استراتژی بررسی و آزمون می کند . در تجزیه و تحلیل ، سه مجموعه از فرضیات تحقیق بر اساس یافته های شناخته شده در ادبیات موضوع توسعه یافت . اولین مجموعه از فرضیات با آزمودن ماهیت رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و هر یک از استراتژی های سازمان (رهبری هزینه و تمایز) مرتبط می شود . همانطور که پیش از این بحث شد ، ادبیات موضوع از رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و استراتژی رهبری هزینه و تفکیک حمایت می‌کند.

فرضیه 1-1- رابطه مثبت و معنی داری میان عملیات مدیریت کیفیت جامع و استراتژی تمایز وجود دارد .

فرضیه 1-2- رابطه مثبت و معنی داری میان عملیات مدیریت کیفیت جامع و استراتژی رهبری هزینه وجود دارد .

دومین مجموعه از فرضیات ، به بررسی رابطه میان هر کدام از دو استراتژی سازمان (رهبری هزینه و تمایز) و عملکرد سازمانی (نوآوری و کیفیت) متمرکز می‌شود . همانطور که در ادبیات اشاره شد ، به نظر می رسد عملکرد کیفیت با استراتژی رهبری هزینه و تفکیک متناسب است، در حالی که عملکرد نوآوری به طور آشکارا فقط با استراتژی تفکیک در ارتباط است‌. بنابراین ما چهار فرضیه زیر را قرار می‌دهیم :

فرضیه 2-1- رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی تمایز و عملکرد نوآوری وجود دارد .

فرضیه 2-2- رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی تمایز و عملکرد کیفیت وجود دارد .

فرضیه 2-3- رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی رهبری هزینه و عملکرد نوآوری وجود دارد .

فرضیه 2-4- رابطه معنی داری میان استراتژی رهبری هزینه و عملکرد کیفیت وجود ندارد .
همانطور که در ادبیات موضوع بیان شد، مدیریت کیفیت جامع به طور آشکار با عملکرد کیفیت در ارتباط است. در این مقوله سه فرضیه زیر ارائه می شود :

فرضیه 3-1- عملیات مدیریت کیفیت جامع به طور جزئی رابطه میان استراتژی تفکیک و عملکرد نوآوری را میانجیگری می کند.

فرضیه 3-2- عملیات مدیریت کیفیت جامع به طور کامل رابطه میان استراتژی تفکیک و عملکرد کیفیت را میانجیگری می کند .

فرضیه 3-3- عملیات مدیریت کیفیت جامع به طور کامل رابطه میان استراتژی رهبری هزینه وعملکرد کیفیت را میانجیگری می کند .

 

معیارهای استراتژی سازمان

مقیاس استراتژی تمایز پنج مورد شامل تکرار کاربرد نوآوری محصول ، تمایل غلبه کردن بر رقبا در بازار ، نوآور گرا بودن ، پیگیری رقابت جسورانه و سطح ریسک انتخاب شد . مقیاس استراتژی رهبری هزینه سه مورد، اندازه گیری گستره حداقل سازی هزینه ها ، کاربرد کنترل هزینه در تمام شرکت و جسارت در فرایند تصمیم‌گیری را شامل می شود .

 

معیارهای مدیریت کیفیت جامع

عملیات مدیریت کیفیت جامع در شش معیار عملیات سازمانی شامل رهبری‌، استراتژی و برنامه ریزی، تمرکز بر مشتری‌، اطلاعات و تجزیه و تحلیل ، مدیریت پرسنل و مدیریت فرایندها مجسم می‌گردد‌.

 

معیارهای عملکرد کیفیت

در این تحقیق عملکرد کیفیت به عنوان ترکیبی از چهار شاخص زیر تعریف شد:

قابلیت اطمینان ، عملکرد ، دوام و مطابقت با ویژگیها .

 

معیارهای عملکرد نوآوری

معیارهای نوآوری در این تحقیق شامل تعداد نوآوری ها ، سرعت نوآوری ، سطح نوآوری (تازگی جنبه تکنولوژیک) و اول بودن در بازار است . این چهار ویژگی نوآوری در دو زمینه نوآوری فرایند و نوآوری محصول به کار گرفته شدند .

 

منبع داده تجربی

داده های تجربی به طور تصادفی از بررسی هزار مدیر کسب شد . بیشتر آنها از مدیران رده عالی یا میانی بودند که در مورد عملیات سازمان در ارتباط با مدیریت کیفیت جامع و نوآوری در شرکتهای استرالیایی اطلاعات یا دانش کافی داشتند . نمونه به صورت تصادفی ، بخشهای صنایع متفاوت را شامل می شد . سطح تجزیه و تحلیل این مطالعه به کارخانه هر سازمان محدود شد.

 

تجزیه و تحلیل داده

تحلیل داده شامل دو مرحله عمده بود : فرایند کاهش داده و تجزیه و تحلیل روابط ساختاری به کمک روش الگوسازی معادله ساختار . فرایند کاهش داده در کاستن تعداد متغیرها و پارامترها در الگوی تحقیق کمک می کرد و الگو را قابل اداره می کند‌. تجزیه وتحلیل روابط ساختاری جهت بررسی رابطه همزمان میان مدیریت کیفیت جامع و عملکرد کیفیت محصول ، عملکرد نوآوری محصول و عملکرد نوآوری فرایند و همچنین جهت بررسی روابط میان سه متغیر عملکرد استفاده شد .

 

بحث

1- استراتژی سازمان و مدیریت کیفیت جامع

تجزیه و تحلیل همبستگی نشان می‌دهد که مدیریت کیفیت جامع رابطه معنی دار و مثبتی با استراتژی تمایز دارد. بدین معنی که معمولا اتخاذ عملیات مدیریت کیفیت جامع به استراتژی تمایز منجر می‌شود. ارتباط مثبت و معنی دار مدیریت کیفیت جامع و استراتژی تمایز با سه معیار عملکرد سازمانی (نوآوری فرایند‌، نوآوری محصول و کیفیت محصول) ، نشان می دهد که مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان یک ابزار موثر به منظور اجرای استراتژی تمایز جهت دستیابی به عمل


ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود . در سفر بی‌پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان ،  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است ؛  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رایج  فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .

تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نماید . باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از انتخاب آن نمی‌باشد . بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد ؛ باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود ، مناسبترین روش اجرایی را پیدا نمود و حتی ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد !

کدام فلسفه مدیریتی ارجح است ؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت ؛ در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می‌شود . بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود .

1- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل‌گیری آن ادغام کند ؛ به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گیری سازمان را مشخص کند .

2- دومین معیار انتخاب عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده و عناصر اصلی تشكیل‌دهنده آن ساده ، شفاف و برای همه قابل ‌درک باشد ؛ بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی ، دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید .

3- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از اینکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد .

بدیهی است تنها نگاه سیستماتیك و فرایندی می‌تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری‌محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم‌جهت نماید . هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزءنگری مبتلا کند سازمان را از حیات ساقط خواهد کرد .

4- معیار چهارم عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده‌اند پر کند .  به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها  که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی در کنار هم قرار دهد .   

5- هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو یادگیری تبدیل کند ارجح است ، در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد ؛ باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .

6- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصمیم‌گیری ، اقدام و تاثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید ؛ به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی رهبری را در سازمان توزیع نماید . در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت‌گیری سازمان و بقا و سودوزیان آن سهیم می‌داند .

7- فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه استراتژیك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخیم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف دیگر ، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر ، یک دیدگاه استراتژیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند .

8-  در نهایت ، فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند ؛ با این دیدگاه علاوه بر اینکه حرکت سازمان باید جهت‌دار باشد سازمان باید برای نشان دادن هر نوع تغییر ، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت دیگر سنجش باید تاروپود تلاشهای ارتقا را تشكیل دهد .

در گام آتی انتخاب خود را معرفی خواهیم نمود : مدیریت جامع كیفیت ...


مدیریت جامع کیفیت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای گفته شده در گام پیشین را شامل می‌شود ؛ مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها ، شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد . سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوری ، فرایندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان ، دورنما و رسالت آن فرایندهای کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان همه افراد سازمانی یعنی صاحبان فرایندها را برای ارتقای عملكرد فرایندها آماده و بسیج می‌نمایند . کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرایندهای کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند ؛ برآیند دو حرکت از بالا به پایین و از پایین به بالا موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید .

انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماری معنا می‌بخشد . کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای حل مشكل یا ارتقای کیفیت استفاده نمایند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دائمی شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تاثیرات استراتژیك نداشته‌اند . سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشند .

تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM)

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت‌محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود .

 

ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت كدامند ؟

1- فرایندگرایی : سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درونداد ، روند و بروندادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرند . تقسیم‌بندی عمودی و سلسله‌مراتبی وجود ندارد ؛ اگر فرایند بروندادی دارد همه در آن سهیم هستند .

2- مشتری‌محوری : تمامی افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند . اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد ، برای مشتریان سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود و مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد . در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها وابسته به مشتری و اظهارنظر اوست ،

3- ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها : با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمندسازی کارکنان ، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریان بهبود یابند .

در گام آتی اصول مدیریت كیفیت جامع را بیان خواهیم نمود ...


تعداد کل صفحات: 3  |  1  2  3  
 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google