تبلیغات
.::پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران|سایت مرجع مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی كشور::. - مطالب مهندسی مجدد
تبلیغات

منوی اصلی

فهرست موضوعی
 تعریف مهندسی صنایع (3)
 تاریخچه مهندسی صنایع (14)
 اصول مهندسی‌ صنایع (5)
 گرایشهای مهندسی صنایع (6)
 کلیدواژه مهندسی صنایع (12)
 نرم‌افزار مهندسی صنایع (7)
 ارگونومی (1)
 الگوبرداری تطبیقی (6)
 برنامه‌ریزی منابع سازمانی (4)
 پژوهش در عملیات (4)
 تفکر ناب (2)
 تولید ناب (5)
 تئوری بهینه‌سازی (1)
 حسابداری مدیریت (3)
 شش سیگما (5)
 طرح‌ریزی‌واحدهای‌صنعتی (1)
 صنایع خودروسازی (22)
 کارشناسی ارشد (8)
 مبانی سازمان و مدیریت (11)
 مدیریت استراتژیک (2)
 مدیریت پروژه (25)
 مدیریت تکنولوژی (3)
 مدیریت تعارض (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت دانش (11)
 مدیریت ریسک (3)
 مدیریت زنجیره تامین (10)
 مدیریت کیفیت (23)
 مدیریت منابع انسانی (9)
 مهندسی ارزش (4)
 مهندسی مجدد (10)
 مهندسی معکوس (3)
 نگهداری و تعمیرات (8)
 هیوریستیک‌ها (3)
 عمومی (5)
 TRIZ (4)
 RFID (2)

نظرسنجی

کاربر محترم ، پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط آن موثر عمل نماید ؟




 

هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفههای فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حركت می‌كند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد .

‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ كار . مهندسی‌ دوباره‌ به‌معنای‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگی‌ از دانش‌ و یافته‌های‌ صدسال‌ اخیر مدیریت‌ صنعتی‌ و شكستن‌ فرضیات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در این‌ رویكرد ، روش‌ انجام‌ كار در دوره‌ تولید انبوه و عنوانهای‌ كهن‌ و ترتیبات‌ سازمانی‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندی‌ اداره ، شرح‌ وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت‌ می‌افتند ؛ آنها ساخته‌ دوره‌ای‌ هستند كه‌ دیگر سپری‌ شده‌ است .‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسیهای‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ كهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ كه‌ زمینه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنونی‌اند . اكثر شركتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند كه‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند . این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرضهایی‌ درباره‌ فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ دیگر كاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ كه‌ این‌ شركتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نكنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .

مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی‌ بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ كیفیت‌ و سرعت‌ خدمات .  اگر تنها یك‌ سرانجام‌ غیرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند كه‌ خود را از نو تعریف‌ كنند . نیروهای‌ زیربنایی‌ نقش‌آفرین‌ كنونی‌ روشن‌تر از آن‌ هستند كه‌ دست‌ از آینده‌ بردارند . سازمانهای‌ تازه ، شركتهایی‌ خواهند بود كه‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند كه‌ از یك‌ دوران‌ اولیه‌ و باشكوه‌ كه‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند .

در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده‌اند .

پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :

همه چیز را از نو آغاز كردن .

در گام آتی از تاریخچه مهندسی مجدد خواهیم گفت ...


پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تكنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایكل همر نخستین نظریه‌پردازی است كه مفهوم مهندسی مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسیون كارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف كنید ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی كرد . سپس كتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با كمك جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یك تئوری تشریح كرد .

مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است . مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم كار آدام اسمیت را به‌آسانی نقض نمود . مباحث بسیاری پیش از سال 1991 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، كایزن ، مدیریت كیفیت فراگیر ، نوآوری و ... كه مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یك تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح كرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود كه براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح‌ریزی می‌شد .

در گام آتی شماری از ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد را برخواهیم شمرد ...


در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم :

1- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

2- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .

3- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار  ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .

4- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .

5- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .

6- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .

7- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد .

در گام آتی انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد را بیان می نماییم ...


با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در این گام به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می‌پردازیم :

1- تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می‌كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می‌گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند .

2- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می‌كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف می‌كند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می‌كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است .

3- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده‌اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی‌خواهند ، آنها كسانی را می‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .

4- تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می‌برد و چرایی كار را تعلیم می‌دهد .

5- تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .

6- تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند .

7- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می‌كنند تا مسائل را حل كنند .

8- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد كه آنرا انجام می‌دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می‌نمایند .

در گام آتی دلایل رویكرد سازمانها به مهندسی مجدد را بیان خواهیم نمود ...


امروزه مهندسی مجدد به یكی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است . كارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان كشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به كلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، می‌پردازیم :

الف - عوامل خارجی :

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید كند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می‌رود . مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یكی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید . اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه‌ای است كه تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است كه می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌كننده جهت توسعه شكل جدید سازمان و معماری آن باشد . تغییرات سریع فناوری اطلاعات ، سازمانها را وادار می‌كند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند . شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار ، زندگی اجتماعی ، امور فنی و سازمانی ، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

1- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .

2- تغییرات نیاز مشتریان .

3- افزایش سطح انتظارات مشتریان .

4- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات .

5- محیط متغیر و نامطمئن امروزی .

ب - عوامل داخلی :

عوامل داخلی نیز می‌توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریك سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممكن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد . یك مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود . ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملكرد بهتر ، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم كارایی و كاهش پیچیدگی كاربرد داشته باشد . تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:

1- تغییر در استراتژیهای سازمان .

2-تغییر ساختار سازمانی .

3-ضرورت ساده‌سازی .

4- تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .

در گام آتی به تفاوتهای طراحی مجدد و مهندسی مجدد خواهیم پرداخت …


واژه‌های طراحی مجدد(Redesign)  و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یكدیگر بكار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یكسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یكدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیك است كه درصدد تسهیل و ساده كردن فرایندهای فعلی شركت است در حالیكه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های كسب‌وكار می‌گردد . كارشناسان معتقدند كه طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است كه تقریبا ده الی بیست درصد جریان كار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است كه هفتاد الی صد درصد فرایندهای كار تغییر یافته باشند .

 

                                تفاوت میان طراحی مجدد و مهندسی مجدد

مهندسی مجدد فرایند

طراحی مجدد فرایند

تغییر ناگهانی و ریشه‌ای

پیشرفتهای تدریجی

كار به‌صورت بنیادی مجددا ساختار می‌یابد

ممكن است شامل اصلاح كار گردد

قوانین را می‌شكند

قوانین را اصلاح می‌كند

فرایند جدید ایجاد می‌شود

فرایند فعلی را تسهیل می‌كند

عمدتا به تكنولوژی وابسته است

ممكن است به تكنولوژی وابسته باشد

نوعا مزایای آن زیاد است

نوعا مزایای آن كم است

درصد ریسك آن بالاست

درصد ریسك آن كم یا متوسط است

كاهش هزینه‌ها در آن زیاد است

كاهش هزینه‌ها در آن كم تا متوسط است

 

در گام آتی نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد را تبیین خواهیم نمود ...


شركتی كه نتواند دیدگاه خود را در مورد تكنولوژی دگرگون كند توان دست زدن به مهندسی مجدد كسب‌وكار خود را نیز نخواهد داشت ، وضع شركت‌هایی هم كه تكنولوژی اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشكل و سپس یافتن تكنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است . بهره‌گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان‌كننده كار یكی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است . تفكر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یك و یا چند راه‌حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بكارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد ، نیازمند تفكر استنتاجی است ؛ بدین معنی كه نخست یك عامل نیرومند و سازنده را پیدا كنیم و سپس به جستجوی مساله‌هایی بپردازیم كه عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بیشتر شركت‌ها این است كه فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند . آنها از خود می‌پرسند : چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یك تكنولوژی تازه برای پیشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام می‌دهیم استفاده كنیم ؟ در حالیكه باید چنین پرسشی را طرح نمایند كه چگونه می‌توانیم فناوری را به كار گیریم تا آنچه را اكنون در توانمان نیست انجام دهیم ؟ مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تكنولوژی به هدفهای كاملا تازه‌ای برسد . یكی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقه تكنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است . خریداری تكنولوژی موجود كاری چندان برجسته نیست بلكه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را كشف و استفاده كرد . پایگاه‌های اطلاعاتی نوین ، امكان دسترسی به آگاهیهایی را كه در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه‌وتحلیل و نمونه‌سازی كه كار با آنها بسیار آسان طراحی شده است تواناییهای گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به كاركنان می‌رساند . در مهندسی مجدد باید دانست كه تكیه بر تكنولوژی به تنهایی كافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت .

در گام آتی از كسانی سخن خواهیم گفت كه پیاده‌سازی مهندسی مجدد بر دوش آنانست ...


در شركت‌هایی كه به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا تركیبی هستیم :

1- راهبر :

این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممكن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شركت است كه اختیار زیر و رو كردن سازمان را دارد و تا حدی بر كاركنان نفوذ دارد كه می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشكیلات كنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلكه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه كار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی كند.

2- ناظر :

به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شركت باشد . در حالیكه كار رهبر به راه‌انداختن كلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یك بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلكه ناظر اجرای آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشكیلات است ؛ بنابراین همواره یك ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی كند .

3- تیم مهندسی مجدد :

كار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یك فرایند را در یك زمان بر عهده می‌گیرد . در تشكیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی كسانی هستند كه وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یك سو به تیم كمك می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشكلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممكن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه كمك كنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یك فرایند بپردازند بلكه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست كه تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با كل سازمان را ارزیابی كنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملكرد و كار جاری تیم مشاركت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند . در شركت‌هایی كه برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند ، بهتر است كه این افراد از خارج سازمان باشند .

در گام آتی با رویكردها و متدولوژیهای گسترده و گوناگون اجرای مهندسی مجدد آشنا خواهیم شد ...


از آنجا كه نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رویكردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یكدیگر متمایزند ، زیرا تاكید بر روی برخی فاكتورها در یك پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .

رویكردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است كه می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یك روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاكید و تمركز آنها بر روی فاكتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت كیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یك روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفكر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند ؛ چنانكه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یك صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یك رویكرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممكن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌های كاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است ؛ در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلی ، متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روشها ، تكنیك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده ، توسعه یافته است .

برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژیهای ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای كه در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند . متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :

 

1 - متدولوژی مهندسی مجدد كلین (Kelien,1994) : 

گامهای آن عبارتند از :

1-1- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .

1-2- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای كسب‌وكار .

1-3- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .

1-4- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .

1-5- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

 

2 - متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :

2-1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .

2-2- اندازه‌گیری و نقشه‌كردن فرایندهای موجود .

2-3- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .

2-4- الگوبرداری از بهترین عملكرد .

2-5- طراحی فرایندهای جدید .

2-6- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

 

3 - متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993) :

3-1- چشم‌انداز : به تصویر كشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای كسب‌وكار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .

3-2- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملكرد .

3-3- تشخیص : مستند كردن فرایندهای موجود و تشخیص شكافها در عملكرد .

3-4- آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .

3-5- احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های كسب‌وكار .

3-6- مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملكرد و بهبودهای مستمر .

 

4 - متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون  (Gohansson,1993):

4-1- كشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای كسب‌وكار .

4-2- طراحی مجدد : طراحی مجدد كلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .

4-3- تحقق : تكنیكهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملكرد و مدیریت تغییر .

 

5- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :

5-1- كشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شكل‌دادن تیم مهندسی مجدد .

5-2- جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .

5-3- نوآوری و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرایندها .

5-4- سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

 

6 -  متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990)  :

6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرایند .

6-2- تشخیص : تشخیص فرایندهایی كه نیاز به طراحی مجدد دارند .

6-3- درك : درك فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .

6-4- تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .

6-5- طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

 

7 - متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :

7-1- انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .

7-2- الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .

7-3- چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .

7-4- حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5- برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .

7-6-  اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .

7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعكاس اندازه‌گیری عملكرد .

 

8 - متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :

8-1- دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .

8-2- تفكر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهكارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .

8-3- كشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .

8-4- آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

 

9 - متــدولوژی مهنــدسی مجدد كتینـــــگر (Kettinger,1997) :

9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز ؛ كشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .

9-2- اقدامات اولیه :  اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملكرد .

9-3- تشخیص : مستندكردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .

9-4- طراحی مجدد :  تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .

9-5- نوسازی و احیا :  سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش كاربران .

9-6- ارزیابی : ارزیابی عملكرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود مستمر .

 

10 - متدولوژی مهندسی مجدد كوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :

10-1- تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .

10-2- مدل كردن فرایندهای جاری : با مدل كردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .

10-3- انتخاب : راهكارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .

10-4- اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

 

11 - متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت  (Texas Instruments):

11-1- آماده سازی .

11-2- درك و تشخیص .

11-3- طراحی مجدد .

11-4- اجرا .

 

12 - متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :

12-1- تعریف مساله و سازماندهی آن .

12-2- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .

12-3- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .

 

13 - متـدولـوژی مهندسـی مجـدد كنــدور (Condore) :

13-1- توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرایند .

13-2- درك فرایندهای موجود .

13-3- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .

13-4- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .

13-5- بكارگیری فرایندهای جدید .

13-6- عملیاتی كردن فرایندهای جدید .

13-7- ارزشیابی فرایندهای جدید .

13-8- بهبود مستمر .

 

14 - متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسكی (Obolenesky,1994) :

14-1- بدانید كه چه می‌خواهید : درك نیاز و دگرگون كردن ؛ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .

14-2- برنامه‌ریزی كنید :  تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه‌ریزی .

14-3- اجرا كنیـد : تكنیكهای فنی ؛ تكنیكهای فرهنگی .

14-4- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : كنترل و بازیابی عملیات ؛ كنترل نتایج .

14-5- دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ كنترل نتایج .

 

در گام آتی عواملی را بر خواهیم شمرد كه می‌توانند مهندسی مجدد را با شكست مواجه نمایند ...


فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینه‌ساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :

Ø       كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.

Ø       بی‌توجهی به فرایندها .

Ø       بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .

Ø       به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند  .

Ø       زود تسلیم شدن‌ .

Ø       فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .

Ø       انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند.

Ø       بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .

Ø       تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت می‌كند كه مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.

Ø       كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود .

Ø       عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .

Ø       طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد كه زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید .


 پیرامون سایت

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران در سال 1384 با هدف دستیابی آسان و رایگان پژوهشگران عرصه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ایران به متون و مقالات تخصصی شکل گرفت ؛ این تلاش مرهون تخصص و کارآمدی محققین این حوزه است که ذکر نام آنها در کنار آثارشان تنها راه سپاسگزاری ما در این ساختار مجازی است

مصطفی هاشم زاده


آمار سایت
کل بازدیدها:
بازدید امروز:
بازدید دیروز:
بازدید این ماه:
بازدید ماه قبل:
آخرین بازدید:
تعداد کل پست ها:
آخرین بروز رسانی:

آرشیو مطالب
  تیر 1390 (4)
  خرداد 1390 (1)
  فروردین 1390 (3)
  آبان 1389 (1)
  مهر 1389 (7)
  فروردین 1389 (1)
  اسفند 1388 (2)
  بهمن 1388 (11)
  دی 1388 (2)
  آذر 1388 (1)
  آبان 1388 (1)
  مرداد 1388 (3)
  تیر 1388 (4)
  اردیبهشت 1388 (2)
  اسفند 1387 (1)
  بهمن 1387 (2)
  دی 1387 (1)
  آذر 1387 (3)
  آبان 1387 (4)
  مهر 1387 (1)
  شهریور 1387 (6)
  مرداد 1387 (4)
  تیر 1387 (5)
  خرداد 1387 (1)
  اردیبهشت 1387 (1)
  فروردین 1387 (1)
  اسفند 1386 (1)
  بهمن 1386 (3)
  دی 1386 (3)
  آبان 1386 (3)
  مهر 1386 (1)
  شهریور 1386 (2)
  مرداد 1386 (104)
  تیر 1386 (47)
 لیست آرشیوها

جستجو در سایت
 


wwwieir
Google