فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینه‌ساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :

Ø       كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.

Ø       بی‌توجهی به فرایندها .

Ø       بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .

Ø       به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند  .

Ø       زود تسلیم شدن‌ .

Ø       فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .

Ø       انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند.

Ø       بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .

Ø       تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت می‌كند كه مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.

Ø       كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود .

Ø       عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .

Ø       طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد كه زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید .

پیغام بگذارید                                                                                                            لینک ثابت